作者核心观点：
在进行大规模变革的时候，企业所面临的最核心的问题绝对不是战略、结构、文化或系统，核心在于如何改变组织中人们的行为。在改变人们行为的过程中，目睹所产生的感受上的变化的作用，要远远大于分析所导致的思维上的改变。
核心知识点：
一、目睹-感受-变革模式；二、变革八个步骤中行得通和行不通的方式。
一、目睹-感受-变革模式
1. 目睹
在变革流程的某一阶段，人们发现了这样一个问题——很多员工都过于自满，他们当中几乎没有人制定一份合理的战略，很多人甚至在战略实现之前就开始放弃。因此就需要制造一些富有戏剧性，并且引人注意的情景，从而帮助人们看到问题，并找出相应的解决方案。
2. 感受
看到问题之后，人们就会产生一种积极的、有助于解决问题的情绪。紧迫感、乐观或信任等情绪开始增强，愤怒、自满、怀疑或恐惧等心理开始下降。
3. 变革
新的情绪的出现开始改变原有的行为——或者强化新的行为规范。人们工作时的自满心理开始大大减少。他们会更加努力地将一个愿景变为现实。在完成工作之前，他们绝不会放弃，即使这条道路看起来非常漫长。
二、变革八个步骤中行得通和行不通的方式
第一步：树立紧迫感
行得通的方式
向别人展示一件非常吸引人，并能够为人们所实际看到、摸到并感受到的事物，以此使他们意识到进行变革的必要性。
向人们展示来自企业外部富有戏剧性的证据，以此来表明企业需要进行变革。
经常寻找一些廉价而简单的方式来降低组织中的自满情绪。永远不要低估组织中存在的自满、恐惧和愤怒情绪——即使在非常优秀的组织中也不例外。
行不通的方式
仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求得到顶级管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。
对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立愿景和战略的环节。
过于强调危机的重要性，相信如果没有一次危机或一个燃烧的平台，组织变革就永远无法取得成功。
总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”
第二步：组建领导团队
行得通的方式
表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中
以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合作精神。为指导小组会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折感，并增加团队成员之间的相互信任。
如果你不能适应步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高人们的紧迫感）上多加努力。
行不通的方式
以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革。
不能直接面对士气低落和权力中心分散所带来的团队建设问题。由于担心遇到反对，所以在开展工作的时候忽视或绕过部门领导。
第三步：设计愿景战略
行得通的方式
描述可能的未来图景。
用简单明了的话表达出明确的愿景。
不断发展完善的愿景——就像委员会为人们提供服务。
用大胆的策略指导人们实现大胆的愿景。
注意变革的速度。
行不通的方式
认为简单的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。在制定愿景时过分强调财务分析。
过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。·用过多道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆策略。
第四步：沟通变革愿景
行得通的方式
使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作。
在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受。
要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感。
要消除沟通渠道中的障碍性因素，这样就可以保证重要的信息能够畅通无阻。
使用新技术（比如说内部网、通信卫星等）来帮助人们看到未来的愿景
行不通的方式
沟通不足，这种现象经常发生
沟通的方式过于死板，好像只是单纯地传达信息。
讲话散漫无序，不自觉地在人们心中培养了一种怀疑情绪。
第五步：善于授权赋能。
行得通的方式
找到一些有变革经历的人，他们可以提高人们的自信心。
建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，进而在他们心目中建立必要的自信。
收集那些能够帮助人们做出更好表现，而且与愿景相关的反馈。
通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到进行变革的必要性）来“改变”那些消极的经理。
行不通的方式
忽视（或试图绕过）那些不肯赋予下属权力的老板。
通过解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决老板问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）
试图一次清除所有的障碍。
在悲观和恐惧面前放弃努力。
第六步：积累短期胜利
行得通的方式
能够很快实现的早期成效。
能够让尽可能多的人看到成效。
能够凭借足够的确定性，来打破人们情感防线的成效。
能够对其他人有意义的成效——越有意义越好。
能够争取到有权力的人的支持的成效。
能够以廉价而简便的方式实现的成效，即使它看起来可能并不那么宏大。
行不通的方式
一次启动50个项目。
不能以足够快的速度取得第一个成功。
夸大事实。
第七步：促进变革深入
行得通的方式
减少那些使你不堪重负的工作——包括那些在以前是必要，而现在是多余的工作，以及那些你完全可以交托给别人的工作。
不断通过某种方式来保持整个组织的紧迫感。
最大限度地利用新的环境所带来的机遇，以及发动新一轮的变革。
让大家不断看到组织变革的阶段性成果。
行不通的方式
制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。
在没有完成任务的时候使自己相信愿景已经实现。
使自己相信，我完全在避免直接面对官僚和政治行为的情况下实现自己的愿景。
超负荷远转过度，以至于在肉体上和情感上都陷入崩溃的状态或牺牲自己工作以外的生活。
第八步：成果融入文化
行得通的方式
不要在步骤7之后止步——在变革成功巩固下来之前，一切都还没结束。
用新的指导素材告诉职员，组织真正关心的是什么。
用提升机制将那些按照新标准行事的人安置到显眼、有影响力的职位上。
反复用生动的故事，说明变革后的新组织如何运作，为何会成功。
确保行动和结果的连续性，加速发展新的公司文化。
行不通的方式
单纯依靠老板、报酬机制或其他东西——而不是文化——来巩固变革成果。
试图在变革的一开始就改变公司文化。
总之，通过“心”去变革比通过“脑”去变革更加有效。如果变革团队能够按照书中步骤，采取行得通的方式推行变革，会大大提高变革的成功率。
