今天讨论的话题是：留不住优秀员工怎么办？
很多公司都面临这样的问题，好不容易招来的员工，慢慢成长起来，深受重用。但是有一天，他说要离职，这对于公司来说是很大的损失。那么，怎样留住优秀人才，实在留不住的时候又该怎么办呢？前不久，刘润在“得到”订阅专栏《五分钟商学院》里，专门回答了这些问题，我给你转述一下。
先来说说员工流失率。有的部门一年走掉30%的员工，有的部门流失率几乎为0，哪个部门的管理者更合格呢？你也许会说，流失率越低的部门，管理者越合格。这个想法是不对的。这两个部门的管理者都不合格，员工流失率太高或者太低都不好。
一方面，流失率太高，意味着公司巨大的业绩损失。有人测算过，招聘的过程花费，大概是这名员工年薪的50%。离职的业绩的损失，大概是这名员工年薪的30%到400%。另一方面，流失率太低，代表公司对低绩效的容忍，允许绩效差的员工留在团队，损失的不仅是工资，而是本来应该获得的业绩。另外，绩效差的员工通常更不愿离开，因为他可能找不到另一份工作。为了安全，他会想办法挤走绩效好的人，这样你的团队会越来越没有战斗力。
高也不好，低也不好，那多高的员工流失率是合理的呢？根据相关研究，10%的离职率是合理的。怎样保持合理的流失率呢？有三个建议。第一，区分流失率的好坏。优秀员工离职是坏流失率，而末位员工离职是好流失率。管理者要做的就是降低坏流失率，提升好流失率。第二，要经常和员工沟通，对优秀的要支持，对中等的要帮助，对末位的要指出。第三，对持续不改进的末位员工，果断解雇。对他们的容忍，是对优秀员工的不公。
说完了员工流失率，我们再来说说，如何留住想走的优秀员工。有人说，这还不简单，砸钱呗。但是有时候，即使你开高薪，也留不住他。因为他们除了钱，还需要另外一个重要的东西：职业生涯。这是人生规划的一部分。优秀的人才，往往是有职业梦想的，如果他现在从事的职业和他梦想的职业不匹配，他们就很有可能会跳槽。怎么才能留住这些有职业梦想的优秀员工呢？刘润也有三个建议。
第一，不要限制员工在不同部门之间自由流动。内部流动的可能性越大，外部流动的可能性就越小。第二，提供多选的职业生涯。比如对充满好奇的员工，可以给他一定的自由时间，探索新项目机遇；对业绩非常突出的员工，给他垂直晋升的奖励。第三，设计严格流动制度，给员工提供多种职业生涯选择的同时，也要注意维持公司的稳定性，比如只允许优秀员工和中等员工自由流动，限制末位员工的流动。为了防止部门之间恶意相互加薪挖人，可以规定：可以转岗，但不能同时加薪。
如果做到了上面这三点，有的人才还是留不住，该怎么办呢？那就安排一次离职面试吧。离职面试的目的不是挽回，也不是批评，而是面向未来，建立你们之间的新关系。
那怎么做一个有效的离职面试呢？有三个注意事项。第一，留不住人，就留住心。员工离职，多少可能有些对公司的不满，如果处理不当，很可能会变成怨恨，出去后到处说你的坏话。所以，离职面试要真诚地站在他的角度，看看能为他的前程提供什么帮助。比如，看能不能帮他写封推荐信。第二，借离职面试的机会，了解他为什么要离职，是公司管理制度有问题，还是有些你不知道的潜规则，让他不能忍受。第三，善于提问，乐于倾听。比如你想了解他对其他员工的评价，不要问：你觉得谁怎么样。而是要问，你觉得公司里谁可以勉强接替你的职位。他列举的人，一定是他认为比他更强的。
最后，你还可以组织前员工俱乐部，邀请离职的员工加入。互联网时代，员工和企业之间是一种联盟关系，前员工俱乐部就是承载新联盟关系的容器。比如阿里巴巴就有这种俱乐部。2014年阿里召开了离职员工大会，2000多名离职员工赶到杭州参加。马云还上台演讲。他把离职员工比喻成“敌前、敌后的外援”。马云为什么这么重视前员工？因为前员工俱乐部有三点好处。第一，他们都是传教士，帮你宣传价值观；第二，他们都是大猎头，帮你推荐好人才；第三，他们都是内测员，帮你试用新产品。
以上内容，供你参考。
