朋友小丽是人资部经理，前两天一脸愁苦样的和我抱怨“我们老板不知道怎么回事，年底奖金、总结、规划的事就够了，偏偏这个时候又让我去解决员工迟到的事，好烦躁”我问她，你打算怎么办，小丽说“罚呗，不是罚钱就是扣假期，还能有啥？”
那，真的没有“啥”了吗？
“罚”真的能解决问题吗？认为“罚”有效，是因为小丽默认了员工是不守纪律而频频迟到，只有让他们付出代价，才能改变现状，那真的是这样吗？会不会有其他的原因？
在现在这个一切都求效率的时代，像小丽一样当面对问题时，我们会急于给出答案，而不是去深入探究问题本质；我们会以自己的经验来判断原因、甚至是道听途说就下定结论，这样做很可能会治标不治本、拆了东墙补西墙，迟到问题解决了，员工离职率却上升了。
在本田工作超过10年的精益管理专家约翰.舒克在《学习型管理（培养领导团队的A3管理方法）》中这样说：
波特开始看清解决问题的第一步是准确探究出问题的本质是什么，仅仅描述出道听途说的信息是不充分的。为描述这个问题，他首先要决定是什么造成了这个问题。简单写一份A3并不代表他完成了他的任务，实际上，他意识到自己的工作才刚刚开始，他需要去现场观察。
现场不只是一个地方
现场（Gemba,也拼作“genba”）是一个日语单词，表示“现地”，描述了增值工作发生的地方。现场描述的是员工为客户创造价值的地方，而精益实践者把现场定义为生产现场，它也可以指办公室、服务场所、医院病房或是车间——任何此类 工作发生的地方。
真正的改善只能建立在对一线工作环境的观察上。丰田称这个原则为“genchi genbutsu shugi”，意思是“现地现物主义”。比如，现场工人的标准化作业，不能在工程部的办公桌上制定，而必须在现场制定和修改。
“当然，对任何现场，数据都很重要。但我认为实情或者•事实•更重要。比如，一个问题发生时，如果我们对于根本原因界定得不正确，那么采取的对策会有很大偏差。因此我们反复使用五个为什么，来彻底探究问题根源。这样的态度就是丰田的科学方法的基础。”
其实，“gemba”反映了一种经验主义的哲学——去现场 探究事实。
要解决问题，第一步是准确探究问题的本质是什么，要做到“准确探究”最重要的就是到现场去。现场是指价值真正产生的地方，工作一线，比如项目组现场、医院病房、工厂的车间等等。要解决成本超支问题，和财务部经理了解财务制度或者历年成本数据，或者和业务部门负责人在办公室进行访谈，都不算到现场，只有真正去到项目组工作的场所，和项目经理了解项目执行的问题，观察项目执行中各影响因素的组成，才能做到“准确探究”。
于是，我建议小丽先不要急着开“罚”先去一线调查一下为什么大家都要迟到。小丽虽然还在抱怨老板，但是事情还是得做，于是她安排了下属去员工中做调查。很多问题浮现出来：年底很多项目都在赶工，经常会加班，员工认为头天加班2小时，第二天晚来2小时不能算迟到；还有很多同事抱怨附近没有停车位，所以即使提前到了公司，找停车位花去了大半时间，等上了楼，就迟到了。这两个原因都无法用简单的“罚”解决问题。针对第一个他们要明确的是迟到的定义，到底怎样才算迟到，而针对第二个问题，他们可以给员工提供停车场，或者给员工一个不用开车的理由，比如提供班车服务。一个简单的“迟到”问题根据问题本质的不同处理方法千差万别。
