突破你前进途中的玻璃天花板
拿破仑有句名言：“不想当元帅的士兵，不是好兵。”但问题是，我们谁见过当元帅的士兵呢？
最优秀的士兵，并不一定可以当元帅。
传统的世界观，和游戏很像，以为人生就是一个“打怪升级”的路线。
在现代社会，分工不仅是横向的，而且是纵向的。如果你练的本事不对路，没有为自己的阶层上升预先储备能力，可能就会遇上所谓的“玻璃天花板”——挡住了你的上升通道，而你还看不见它——再努力也很难上升一步。
也就是说，在不同的阶段，你需要不同的才能。一个人的职业生涯，不是打一份工，很可能是打四份工，甚至更多。在每一个阶段，你都要脱胎换骨，适应完全不同的生态环境。别人过一生，你可能是过好几生。
管理学上有个著名的“彼得原理”，说的是在一个组织中，每个人都趋向于最终晋升到他所不能胜任的地位。
管理者晋升到一个新的管理岗位上，他要采取和原来不同的方法，比如如何分配时间等等。但是人都有惰性，管理者能够被晋升是因为他在之前的岗位上做得很好，采用的方法很正确，但是晋升之后，让他马上换一套做法，改变自己此前的习惯，是非常困难的。
《领导梯队》作者是拉姆·查兰，他是通用电气集团CEO杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师，甚至有人说他是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点，是把“领导力”从抽象的概念变得具体化了。作者把从员工到首席执行官的领导力发展，分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力。这个框架。就被称为“领导梯队模型”。
第一级，从管理自我到管理他人。
在做最底层员工的时候，只要自己执行力强，想方设法完成任务就可以了。说白了，只要你是领导的一件趁手的工具，就已经是很突出的表现了。但是如果一旦开始带团队，需要的能力完全不一样。
比如，你的时间分配要改变：必须开始减少花在个人工作上的时间，要把时间花在帮助、鼓励下属上；要设计岗位和分配任务；学会放手让下级完成任务，并定期考核；还要建立社会关系，包括纵向跟上下级、横向跟其他部门的人建立关系等等。
好，就算你成功地做出了这个转变，那下一级难关又在等着你——是从一个“管理者”转变为一名“组织者”。
管理者的任务，还是局限在工作本身，但是组织者就必须要有战略思维了。换句话说，眼前的事没有那么重要，你要把眼光放开，注意到更大范围的事情。
第一个是时间维度。现在的工作也许顺利，也许艰难，但更重要的是未来趋势。
远处有没有还没出现的潜在对手？顺利发展，会不会正在积累危机？艰难前进，前方会不会柳暗花明？有了这些判断，再反过来做当下的决策，才是一个组织者的任务。
第二个是空间维度。组织内的资源，是看得见的，但是组织外的资源那可就是汪洋大海了。
和谁协作，拉谁入伙？在体外储备什么样的资源，预留什么样的可能？树什么敌人，交什么朋友？释放什么样的信息？等等等等。
在你有了这样的战略思维之后，第三级台阶又来了，同样拦住了很多人——就是从“组织者”变成“决策者”。
组织者的重点仍然是行动，但是决策者只有一个重点，就是判断。这个层次的思维模式和认知水平，又跟之前的完全不一样了。你关注的，应该是揣摩人心、局势和趋势。
做一件事，在理论上是对的，但是时机对不对呢？是该马上做，还是再等等？做一个动作，效果是好的，但是间接效果是什么呢？负面效果，能不能控制得住？两件事都该做，做哪个才是真正的重点？两方面的意见都有道理，该怎么表态，才能让各个方面都口服心服？
决策者、判断者有一个天然的宿命，就是极其孤独。别人都是在行动，在提意见，只要做好自己该做的就行了。而决策者，要独自承担决策的后果和责任。这份压力，没法分担，也无处化解，必须一个人扛下来。
这就是“领导梯队模型”的三级台阶。
所以：一个想当元帅的士兵，就不能只做一个好士兵了。别人在打一份工，而你要打四份，甚至更多；别人过一辈子，你要过四辈子。否则，在你看来，这就叫怀才不遇；而在外部看，其实你遇到了自己的“玻璃天花板”。
本文参考了欧成效文章《列兵和阶层》。
