01、清楚一个项目的工作量有多少。

　　02、了解一个项目中每一个组成部分的工作难度是怎么样的。

　　03、对项目中每一个组成部分需要多少时间来完成心中要有数。

　　04、熟悉同伴们的工作特点和强项所在，有针对性的分派任务。

　　05、一定要分工明确，让每一个人清楚知道自己要完成哪些内容。这样大家就有了具体的责任感。外来的压力总是让人不舒服的，只有自己知道使劲才能把工作干好。

　　06、分派工作不能出现灰色地带。灰色地带就等于空白地带，将来是肯定没有人做的。

　　07、严格控制时间节点，最好具体到每一项工作，每一个人。没有人希望最后两天通宵加班，累得半死不活，所以前期一定要控制，严格控制!

　　08、到什么阶段就要完成什么工作。一旦错过了，没有完成的工作就会被放大。

　　09、找一个参照样本，给大家一个感性的质量标准底线：只能比这个好，这是原则。

　　10、经常跟大家一起设想更美好的前景，比如完活可以放假或中标多发奖金。这可以有效的放松心情，并在不知不觉中提高工作质量。望梅可以止渴，憧憬能够提神。

　　11、把工作进度和阶段性成果第一时间向领导汇报，请示意见，少做无用功。所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。无用功最影响战斗力和工作状态。

　　12、闷头干，大傻蛋。

　　13、让领导知道大家都在干什么。

　　14、让大家知道领导知道大家都在干什么。

　　15、肯定同伴的工作成绩，让他们知道你对他们有信心。

　　16、放手让同伴做工作。事必亲躬不是好领导。人至察则无从。

　　17、同伴做得好的时候不能吝啬赞美之词。

　　18、提出不同意见的时候多用商量的语气。

　　19、经常把领导的表扬转述给同伴。转述的表扬最容易鼓舞士气，哪怕有一些是编的。

　　20、必要的话把领导的批评转述给同伴。当有一些不负责任的做法自己不能容忍又不方便直说的时候，可以利用“大官”来压一压，但这种做法要慎重，让人不舒服的话最多说一次。

　　21、同伴之间要坦诚相待，少用阴谋诡计。穿帮一次你就废了。

　　22、同伴遇到困难要及时提供帮助。小麻烦拖得久了就会变成大麻烦。

　　23、不要因为事情太小就不屑于一帮。小忙帮得多了就成了大忙。

　　24、细节见真情。事实上日常工作中本来就没什么大事。

　　25、跟同伴一起加班。哪怕你什么都不做，但尽量跟他们在一起。有一个主心骨陪着，比一个人加班感觉好很多。加班时遇到问题，最希望第一时间得到解决。

　　26、加班吃饭主动买单。

　　27、尽可能多地把自己的烟分给大家抽。

　　28、不该省的钱不要省。

　　29、当着领导和甲方的面表扬同伴，让他们觉得很有面子。

　　30、当着效果图公司、模型公司和平面公司的面表扬同伴，帮助他们树立威信。

　　31、该要替同伴出面的时候要毫不犹豫地站出来，不能让他们对你失望。

　　32、少给领导找麻烦。

　　33、尽可能的报喜不报忧，瞒上不瞒下。领导们都不喜欢听到为难的话。实在有解决不了的难题，不能把困难原封不动的转交给领导，至少提出几个解决方案给他选择。

　　34、作决策的时候要肯定。你对自己有信心，别人才能对你有信心。

　　35、该作主的时候要当机立断。不能没有权威，也不能乱用权威。

　　36、不该作主的时候不能盲目拍板。多请示一句总不会有错，即使出了问题也会有人帮你善后。否则真的会吃不了兜着走。

　　37、效果图公司、模型公司和平面公司做得好的时候要毫不犹豫地给与表扬。要让他们心情愉快的为你工作。

　　38、该要拉下脸的时候要狠得下心。说话要有分量，哪怕损一点，不然他们会瞧不起你，以为你好欺负。

　　39、打一巴掌别忘了再给个甜枣。适当给点压力往往能出好活，但不能让人带着情绪为你工作。

　　40、表扬人的时候要诚恳，好话也要好好说。

　　41批评人的时候要留有余地。给人说急了撂了挑子自己就没有退路了。

　　42、无论人家做得好不好首先要肯定他们的劳动。每个人都不容易，说话办事要有理，还要有情。

　　43、说一段自己不太习惯的话的时候最好先彩排一遍。

　　44、有一些关键的话在出口之前先跟自己说一遍。看看自己听了以后是什么感受，不要一厢情愿，话一出口就收不回来了。

　　45、勇于承担责任，但不要盲目承担责任。受点委屈有时可以让工作顺利进行，一切以大局为重。

　　46、可说可不说的话统统不要说。

　　47、当不知道该说什么的时候就啥也不说。

　　48、当不知道该说什么还必须要说话的时候就反问一句：你觉得呢?

　　49、当不知道该说什么还必须要说话，反问别人又不合适的时候，就不声不响的给大家发一圈烟，然后一根一根的给大家点上。等烟气模糊了彼此面孔的时候，继续啥也不说。

　　50、对一件事发表评论一定要先从肯定的说起。

　　51、当犹豫一件事是该自己办还是该别人办的时候，首先想想如果不办会对自己有什么影响，如果会影响到自己就毫不犹豫地出手。

　　52、水平不高不要紧，认真负责最关键。认真负责本来很容易做到，但现在工作中偏偏这两条最难达到。领导宁可用一个水平不是很高但绝对认真负责的人，也不会用一个水平确实很高但很难认真负责的人。

　　53、技术上的事再难也容易解决，用人上的事再简单也要慎重。

　　54、制定计划，分派工作，控制进度，检查成果，这就是负责人要做的工作。

　　55、不能贪功。功劳首先要归领导，其次归同伴。自己付出的辛苦最好不说，或者少说，或者放在最后说。

　　56、说成绩的时候要放大说，说辛苦的时候要缩小说。

57“一个好员工能顶5个普通员工。”

58找上司沟通时 　要做选择题而非问答题

正确的方式是： 你需要带着几个备选方案，请上司选。

59每一个下属都要有为上司节省时间的自觉，封闭式问题会比开放式问题省时间得多。

60不要随便否定别人，除非你能提出建设性意见。

最好的方法是，先肯定，再提出建议。比如，使用新技术，是一种尝试和创新，如果能够再多一些经验和数据支撑，可能让这个项目的实现更有保障。

61在缺乏条件的情况下 把事情做好才叫真牛掰.

乔布斯说过，优秀的员工只要告诉他要做什么事、要什么效果，他就会想办法搞定。越是出色的人，越善于在缺乏条件的状态下，把事情做到最好。越是平庸的人，越是对做事的条件挑三拣四。

千万别以为你讲了条件，你就省力了，你就方便了，你只会给上司“你无能”的印象。

62弱者才推卸责任 强者是有智慧地承担责任.

首先得认清，作为项目团队的管理者，只要团队出错，你不可能没有责任，你没有阻止，你没有提醒，其实都是责任。

第一步，先诚恳地检讨自己的问题 ;

第二步，提出弥补错误的方案

第三步，总结这次犯错的教训，而且应该提出以后该如何规避;

第四步，事后找适当的机会，讲明事情原委，让领导认识到，你来认错并不是你真的有错，而是你有担当。

只要你的领导不是一个昏庸的人，就会知道，你敢负多大的责任，就意味着你有多大的能力。

63不要害怕同事比你厉害 他们才会激发你进步

如果公司来了很有才华的新人项目经理，原来的项目经理觉得地位受到威胁，是正常的。

作为老员工，虽表面不动声色，但暗地里疯狂用功。 为了捍卫老员工的尊严，必须要去拼。

作为老板 ，对这种赤裸裸的竞争是喜闻乐见的。而对公司来说，有牛逼员工的加入可以把公司做大做强，其他员工也可以享受到好处。不然大家都没有进步，公司垮了，你更加没有好处。加入生猛的新人，激活整个团队，这就是所谓的鲶鱼效应。

要从正面的角度去看待新人的存在，正因为他们牛逼，才可以近距离观察和学习他，提高你自己的实力，互相促进，良性循环。

64被人指出问题时 最好的态度是觉得赚到了。那些能够坦然接受批评的项目经理，往往进步得最快。

65你越弱，你就越没有选择的余地，你越强，你的选择就越多。唯有做好你不喜欢的事， 你才有机会去选择你真正喜欢的事。

66写一个计划.有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

67把任务分解成“英寸大小的小圆石”.“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

68为大任务制定计划工作表。如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

69计划中，在质量控制活动后应该有修改工作.几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。

70根据工作计划而不是日历来估计.人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。

71不要为人员安排超过工作时间80%的任务量.跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。

72将培训时间放到计划中.确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。

73只有当任务100%完成时，才认为该任务完成.使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。

74公开、公正地跟踪项目状态.创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬。

75“我现在做的事，使我更接近目标，以此判断工作的轻重缓急，合理安排时间。

76如果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先问问自己:“我的目标是什么？”因为你是一个组织的决策者，你首先应当想到目标必须是这个组织的目标。

77制定计划一个领袖和一个随从是最大不同是：领袖会仔细地计划其努力的步骤；他会自动积极进取，不用别人叮咛。一个人如果没有制定工作计划的能力，他就没有资格当一个决策者。计划，应该有长远计划和短期具体的计划，一个计划越具体越好，也就是说细节越详细越好。

78分清轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓。

重要又紧急这些事情比任何事情都要优先，是必须立刻去做或在近期内要做好的工作。

重要但不紧急我们工作之中，大多数真正重要的事情都不是急的，可以现在或稍後再做。实际上我们往往把这些事情无休止地拖延下去。对这一类工作的注意程度，可以分辨出一个人办事有没有效率。所以我门要注意把这类工作列入优先的行列之中。

紧急但不重要这一类是表面上起来极需要立刻采取行动的事情，但客观而冷静地分析一下，我们就会把它们列入次优先工作中去。

繁忙很多工作只有一点价值，即不紧急也不重要，而我们却常常在做重要的事情前先做它们，这本末倒置，因为这些事情会分你的心它们给你一种有事可做和有成就的感觉，使你有借囗把重要的工作向後拖延。这点是许多能力不够而又身居高位的人的最大弱点。

浪费时间是不是浪费时间，每个人都有不同的看法。但工作效率低肯定是浪费时间。把太多的时间用在第三和第四层行动上而不是用在第二层行动上是最的浪费时间。

定下期限帕金森有一条定律:“工作会展延到填满所有的时间。”因此，派给自己或别人的任务，必须要有期限，没有期限就永远完成不了。定下期限，可以给自己施加压力，尽快把工作完成，尊重自己制定的期限，不能养成拖延的毛病。定期限是在实践中最有效的方法之一。

追踪查询当你把工作布置给别人做，他们却没有作好时，你不要说:“这些人是怎么回事?”而是问自己:“我是怎么回事?我做了什么使这些人对我失信了?”原因是你没有建立一套追踪查询的制度。如果有，你布置的工作就一定会得到优先处理。如果他们根据过去的经验而认定你不会追踪查询，你所交待的工作就会落到最後，而且可能会永远留在那里。下属在期限之前完成了你所交待的工作，一定要给予感谢与鼓励。

79打造自己的标签。一个有雄心成为领导者的人，应该尽力为自己树立这样的形象:你完成任何任务，都比别人对你的期望更为出色。在任何环境下，在任何时候，你都可以担任某些特别重要的工作。

80保守地向对方许诺，积极地为对方去做。作为一个领导者，有一点很重要的就是：遵守诺言，它包括守时和守信。这对你的威信有直接的影响。

81做事定计划要考虑周全，要从不同的角度看问题。从而找出解决问题的最佳方案。

82一个决策者所作出的每一个重大决策都必须首先大局出发。这样，才能保证决策的客观性和可行性。

83知己知彼，百战百胜。首先要了解自己和自己组织的优点及缺点，要正视自己的弱点，并想办法弥补，接下去要了解的就是对手的优点，只要在决策中将这项考虑进去，那么取胜的机会就会大大增加。

84消息要灵通如果能完全了解对手的一举一动，我们就成功了一半；我们还要绝对保证自己内部的消息畅通，这是战胜对手的最重要的一招。但往往很多人都忽视了这点。记住:情报就是权力的基础。

85如果你的上司能力不够，你要勇於承担他的任务和责任，只要你是从大局出发，你的做法就是正确的。

86干任何事情都应注意效率，要用最快的速度去完成每一件事情，这当然要在保证质量的大前题下运用。这是战胜对手和提高决策者威信的最佳方法之一。“要用迅雷不及掩耳的手段去结束战斗。”

87要维护组织的声誉因为你是决策者，所以你的一言一行都会影响组织的声誉。良好的声誉是一种无形的和极具威力的“钥匙”，有了它，干许多事情都会畅通无阻，你还会发现，你遇到的麻烦比别人的少得多。

88必须具有组织和掌握细节的能力，这是工作成败与否的关键之一。

89作为一个决策者，我们不能拘尼以往的形式，只有不断创新，才有生命力。经验并非完全正确可靠，只有创造性才能得到的灵感，才是最可靠的，因为它的来源比推理猜测、比经验积累更加有效，更加可靠。创新，是战胜强有力对手的最有效的方法之一。

90危机即是良机危机和良机本质上是一样的，只要改变观念，重新评估，趁机下手，这样一来危机则会变成良机，只要你改变观念。

91要将发掘问题作为自己的职责之一大多数病态组织已经养成了一种盲目的习惯，无视本身的缺点。它们不感到痛苦，并非它们不可以解决，而是根本就不曾觉察到问题的存在。他们将自己的缺点说成是优点或是必要的。

92出色的工作要有一个独创的工作方法大量的工作之所以平庸，就是因为方法平庸，换句话来说，用尽人皆知的方法行事，是做不出优导的工作的。

93优秀的决策者，从不把建立和维持一个“根据地”作为目的，在竞争中建立的“根据地”也是为了在此基础上图谋新的发展，稳定了自己的阵脚之後，一定要反击，要扩展，这是竞争中致胜的决窍之一。

94吸引人才，应以德服人唯有这样招来的人才，才是真正可靠的，也唯有这样才不伯别人“撬墙脚”。如果我们想招揽对手的人才，最好的方法仍是以德服人。

95一个优秀的决策者是不会害怕在他的身边聚满优秀参谋人员的，这是使你获得一流决策者名声最容易的方法。然而许多人都因做不到这点而停滞不前。

96让部属产生尊敬之情给下属一个明确可行的原则，让下属充分了解自己的责任，要靠实力获得他们的忠诚和尊敬。

97授权给部下事有巨细，责任有大小。在工作中授权给下级，一可以减轻负担；二可以使部下感到信任与自傲，并从工作中获得满足；三能发挥团体精神。部下难免会有失败，必须给他们失败的权利。如果它是对部下背後监视，这也不放心，那也满意，就只会使部下灰心丧气，无从发挥团体精神，你就不可能成为一个优秀的决策者。

98一有机会就要表扬即使是小事，只要部下做得好，就应表示感谢的嘉奖之意，有时一个小小的囗头表扬都会起到很好的效果。

99处理下属错误：

(1)我只在私下跟他们说；

(2)我会称赞他的已经做得很好的部分；

(3)然後才指出一件可以做很更好的事，并且帮助他们找出适当的方法；

(4)再次称他们的优点。只要接这个公式去处理下属出现的错误，一定会收到很好的效果。因为这正是他们喜欢的方式，每当他和你结束谈话後，会一直想着他们不仅应做得很好，而且还可以做得更好。

100要愿意承担全部责任成功的领袖必须乐于为他的追随者的错误与缺点所造成的损失承担责任。如果他企图回避这项责任，那么他将无法再担任领袖。如果一个追随者犯过错，并且出现能力不足的现象，那么，这位领袖必定认为是自己的失败。

101会议要有效率必须解决的四个问题：

(一)问题是什么？过去我们在会议中花去一二个小时，而大家还不知道真正的问题是什么。以前我们讨论问题讨论得满头大汗，却没有人花点功夫把问题写下来；

(二)造成问题的因素什么？（回顾一下参加的会议，可以发现在会议中浪费了许多时间，大家都没有想到要清楚地找出问题的源）；

(三)有什么可以解决的方法？（在许多时候，中有一个人提出一个解决方法来另外一个人就会跟他争论，大家最後都弄清楚了，而在会议结束後，却没有人记下解决问所该做的事）；

(四)最佳的解决办法可能是什么？（在许多时候，会议中很多人为了说明一个问题花了很多时间，但却没有考虑可能的解决方案，并把它写下来）。