选好人，分好钱，摆好队形，从而构建一支成功的战队！
人力资源的门槛不高，专业性可复制也较强，科学管理，是需要持续学习，《海底捞你学不会》，学到的是服务精神，员工福利，归属感；《华为灰度管理》深度学习一家公司的选人标准，用人模型，留人技巧，分钱之道。
一、如何选好人？
华为用人的六个标准：
1、全力以赴的奋斗激情。从招聘入手，具备狼性的团队；工作愿意奉献，全力以赴。
2、客户为先的服务意识。端茶倒水的能力，要有服务精神，具体小事体现。
3、至诚守信的优秀品格。诚信是底线。
4、积极进取的开放心态。主动而为，积极开放。
5、携手共进的合作精神。胜则举杯庆祝，败则拼死相救。
6、扎实的专业知识和技能。明确且正确的用人标准。
华为识人的五个要素：
1、主动性：未雨绸缪，提前行动的能力；
2、概念思维：深入浅出，高难度的话术，可以翻译成简单易懂的，提升数据分析能力；
3、影响力：综合策略，民间号召力；
4、成就导向：敢于冒险决策，有承担责任的勇气；
5、坚韧性：干的成，能把压力解除。
实践：1、企业文化是大树的根基，需要明确的选人标准，关键人才，项目负责人画像清晰；
2、用人要看：行为上：积极主动、合作奉献、坚韧专业；态度上：概念思维、正向影响。
二、如何做好团队管理？
绩效管理的三原则：
1、科学的目标管理体系：绩效目标和战略挂钩，BSC关键指标，集团战略关注最重要的事情；
2、公正的考核：PBC管理，绩效述职；
3、刚性的应用：PDCA闭环管理，绩效结果公开制度；
一把手干部的三点责任：
1、布阵：组织建设
①人才指令性调配：华为为了解决人才分配难题，设计了一个很有规划性和长远性的机制，叫作指令性调配。
指令性调配指的是不同岗位之间的人才输送，比如，华为的客户经理大部分是从产品经理岗位输送而来，这两个岗位最相近，把优秀的产品经理输送为客户经理，难度最小。而产品经理一定要有技术背景，那么就做另外一条关键的人才链，研发体系每年要输送大量的研发工程师到市场线来。研发体系就是要发挥人才储蓄池的作用，尽可能多招人才，经过培养以后，将合适的人才输送到产品与解决方案部门。产品与解决方案部门中优秀的人才又可以输送到客户经理岗位，从而形成一个正向发展的人才链条。
②向美军学习高效运作，建立长效的组织竞争优势。
借鉴美军管理上的优秀做法，如精兵简政、成立联合作战司令部、作战单元的结构优化、战略性力量的不吝投入等，综合提升组织的作战能力。通过长时间的运作和优化，打造出华为长效的富有竞争优势的组织力量。
2、点兵：干部新陈代谢
以灰度来看，人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘的潜力，实现公司的目标与战略。
选拔四力模型：
3、陪客户吃饭：抓住客户需求
实践：1、关注细节，细节决定成败；
2、聚焦正确的事情，坚持长期主义的能力；
3、中基层关注做正确的事情，bsc完成情况；总监及以上扭麻花能力，不同阶段目标设计(现金流，收入增长，及时奖惩）
4、正确的事，组织利益导向，客观公正事实；
5、关注两端，关注最优和最差的人，用最小的成本抓主要矛盾；
三、分钱：
1、内部公平
2、外部竞争
3、企业支付能力
4、打破原组织架构的决心
5、考略不同国家、地区差异
实践：市场运营四步走：（愿意去新市场给予优渥的奖励，快速的晋升）
1、认识客户：展会；
2、客户转化：总部体验；标杆项目打造，每个城市，每个区域；
3、关系：体验机跟进；社区活动，周边覆盖，定向邀约维护；
4、建组中标策略；社区甲方痛点一对一攻克。
