一顿饭触发的一个故事
大家好，新的一周又开始了，我们继续我们的coffee time或者tea time都可以，下午茶时光。
要讲点什么，其实每天想这个主题也蛮难的，要去想一件事儿，然后也不知道这个我想的主题或内容跟大家的契合度怎么样，或者大家接受度怎么样。
我的感觉我不知道我的客户是或者我的用户对我的产品的需求是什么，但也没问题，我想我就先按我的理解，先讲一下。
我今天在没有主题的时候，突然想到今天晚上会有人请我吃饭，请我吃饭的人是我工作时候的老部下，他现在还在工厂做总经理，那边我估计销售应该在4个亿左右，大概有两三百人的规模。
他做总经理应该做了蛮多年了，我记得他应该是在2013、14年的时候，我派到**，刚开始建工厂，他刚派到南京，到南京做的是物流和制造经理，先是物流经理后制造经理。
然后在后边当**工厂的总经理任期到的时候，调他到**工厂做总经理。
那么为什么要讲这个事？
故事是这样的，派他到**之后，因为一年多他就外派满三年了，我们原来有个规定，外派基本一个岗位三年，这个时候他的小孩要上小学，刚好这个时候**是纳税方面排前列的，也会有些优惠政策，所以他想把小孩放在那边去上学。
我们原来是派三年，这三年之内工资是有50%的这样的一个外派津贴，工资的50%作为外派津贴。
是想因为你没法和家人在一起等等，就是说来用钱能解决的问题都是容易的问题。所以说就用钱来解决。
那三年之后他想继续在那边工作，我们当时人力资源部就觉得也ok，因为当时确实缺厂长，在企业快速发展的时候也缺这样的总经理，他在那工作，然后来提供一些便利，但问题是这50%留不留。
人力资源部长来找我，我们商量一下，其实我们可以给他调回来，再派其他人去，但在这个过程当中，他是既想拿50%的津贴，又想在那边，因为小孩子能在上海读一个好学校蛮难的，在**因为都是当地政府会照顾，学校应该还不错。
然后的问题是什么呢？就是说在**那边拿着上海的工资，应该说整个生活还是会不错，他想兼得，我和他说这个事没法兼得，你要么转成local，转成当地的，不算外派，你工资不变，但是津贴就没有了。
另外一种就是你回上海也按这个规则。
让他选择，后来他当时还是有些小不爽的，然后这个就选择了还是留在**来继续做，我们也也考虑他个人的想法，就把他保留在**，但是把50%的津贴就去掉了。
这件事按道理他会对我有不爽，他知道是我的决定。
但是后来我再到他那边去，因为我原来每年述职都走一圈了，去到那里去把话说开了，我说这个东西不针对任何人，而是这是一种规则，你不能把自己都独立在规则之上。
我是针对这件事儿，不是针对你这个人，但是你这个人承载了这件事儿，我消除的是这件事儿，所以或者是要调整的是这个事情，他也非常能理解。
后来干的也很不错，也再次被提拔，因为有贡献等等。
他一直对我还是保持着碰到困难的事情或什么，在职业选择在各方面都还会来找我。然后今天他聚了当时的六七个厂长来和我一起吃个晚饭，讲这个是什么？
就是说我觉得我们在管理上做一个决定，或者说我们一个价值主张，那个是我们体现了我们的基本的价值判断，基本的价值主张，而不是说因为这个人跟我走得近我就怎么样，因为那个人跟我走得远，我就另外一种处理方式。
我们的这种规则意识来摆在这里，大家都是为集体考虑，为这个公司来着想，这样大家对行为的判断也会相对来说好判断，而不是今天这样明天那样去变。
规则的确定性能够带来组织合作的确定性，大家都是一个取舍的过程。
所以我们要坚定哪些东西或者哪些东西要变化，其实在这里面的最底层还是我们的价值主张。
我们以公司或者以这个集体作为我们衡量的最高标准，我们哪些事情是刚性的，哪些事情是弹性的，在这当中去探索，最关键就是我们是对事而不对人。
我们需要调整的是一些行为，而不是而不是说针对哪些人，这个就比较关键，我相信时间长了大家都能理解。
讲到这我又想起另外一个，原来直接向我汇报的一级经理被我免职，是我当时南京工厂的总经理，后来我们也保持了非常好的关系。
当时很多人到现在还在讲说我是他的一个是恩人，我说恩人谈不上，其实每个人自己心里都有杆秤，当他做的不对被纠正的时候，他纳入到正确轨道之后的那种愉悦或者是放松，也都是会在心里有感觉会有感应的。
