木桶原理很流行，就是说一个木桶能装多少水，取决于这个木桶上最短的那块木板。这个木桶原理也叫短板效应，它得出的结论，就是一个人或者一个团队、一个企业要弥补自己的短板。
很多人喜欢拿这个木桶原理说事，但是我想告诉你，在绝大多数时候，人不是木桶，企业也不是木桶，这个木桶原理是错的。
学校教育妨碍了领导者当老师，有三个危害，其中之一就是学校教育不强调用人之长，而是强调补人之短。木桶原理强调的就是补人之短，它之所以很流行，在很大程度上也是十几年的学校教育，把我们都教傻了的一个结果。我再强调一下，木桶原理是错的，补人之短是错的。领导者要做的不是补人之短，而是用人之长。
妨碍用人之长的两个思想上的误区。一个是认为一个人要全面发展，另一个是认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。用人之长的两个重要的操作原则，一是容人之短。每个人都有短处，如果他的短处不妨碍他发挥他的长处，那我们就该容忍他；二是识人之异。伟大的经理人善于发现和利用每个下属的不同之处。
组织更像是象棋，而不是木桶。象棋中有些棋子很弱，但是他们也有自己的长处，他们可以配合其他棋子一起战斗。组织是一个团队，你不擅长的地方，组织中有其他人比较擅长。德鲁克说过这样的话：“组织存在的唯一目的，就是发挥人的长处。”这句话他还反过来说过，他说：“组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要。”
你我们常常把企业里跟人相关的工作概括为四个字：选育用留。选：先说选，也就是招聘。招聘的时候怎么用人之长呢？那就是招人的时候主要看长处，不要求全。招人的时候主要看他能做什么，而不是看他不能做什么。育：就是培养，培训。你培训一个人，也要用人之长，就是针对他的长处进行培训。用：要把他用到他最擅长的工作上，而不是更高级的职位上。留：怎么留人？也是用人之长。你可以用薪酬留人，用感情留人，用文化留人，但是还有一个可能更有效的方法，就是你让他做他擅长的工作，用工作来留人。因为他做的是自己擅长的工作，他每天做起来都很开心，很带劲，他会更愿意留下来。
