我们知道，企业对员工的考核一般有三个指标：能力、态度、业绩。
这三者的关系是：能力×态度=业绩。
注意，这里用的是乘号不是加号，也就是说，能力再强如果态度为0（消极怠工），那业绩也是0；态度再好如果能力为0（做嘛嘛错），业绩也还是0。这虽然是简化的公式，但反映了三者的一个基本关系，所以，要想使员工有好的业绩，就要同时有好的能力和态度，两者缺一不可。
那么员工的能力和态度要怎么检验（原谅我不喜欢考核这个词），又要怎么提高呢？毕竟企业的最终目的是要产生更多业绩。
通常，企业都有自己的员工考核体系，越是大公司可能还越复杂，从出勤率到参加培训的次数到满意度等等，天网恢恢事无巨细，但曾经做HR时我就很怀疑，考核来考核去，业绩平平的员工永远是大多数，拖后腿的员工常年拖后腿，那我们的工作到底起到什么作用呢？如果一个大费周章的考核体系只是帮我们测算出谁能多拿两百块钱，谁更优秀，却对大部分员工的成长没有帮助，甚至还伤害了很多人的积极性，这又有多大的价值？
这些年，当我不断和职场个体交流他们的职业困惑时，会发现，能力和态度对应到员工自身，其实就是“不会干”或者“不愿干”。不会干or不愿干，都没人享受这个状态，他们是痛苦的，希望改变和成长，但常常陷入对企业或自己的不满，不知所措。咨询可以帮助他们解决一部分问题，但员工的表现会在很大程度上受到组织的影响，反过来又影响组织，那么，我们的企业管理者、HR是不是更应该从员工的成长需求出发，从“我要考核你”转向“我来支持你”，帮助员工保持好的状态，从而获得好的业绩？
先来看看这张图。
当我们发现某个员工的状态不太好时，不妨先用这个模型诊断一下，他的问题可能出在哪个层级？是不会干还是不愿干？不会干又可以分为“不会执行”和“不懂策略”；不愿干可能是“内驱不足”，也可能是“愿景不合”，我们从下往上，举几个例子来解释。
一、不会干之不会执行
Andy刚工作不久，很听话，也很有责任心，老板交代的事都用小本子记下了，同事让帮个忙也满口答应，晚上同事都走了，他还在加班……可时间久了，老板却对他越来越不满意，因为Andy看上去很努力，却总是出不了活，Andy自己也很郁闷，都搞得快没信心了。通过和咨询师一聊，Andy才发现，一方面自己接下的事情太多，而对这些事的来龙去脉又不了解，做了半天却不是对方想要的结果；另一方面，习惯了拿到事就埋头做，而没有先分析和列计划，遇到困难就重头再来，浪费了很多时间。
支持方案：清晰目标、提前计划
Andy的问题并不复杂，可为什么就是没人指导一下可怜的Andy呢？可能我们的管理者会这样想：这么简单的事还用我说？好像一个人只要想做就一定会有执行力，却不知执行力也是要学习的。所以，下次再给Andy布置任务的时候不妨和他多聊几句：你知道做这件事的目的是什么吗？怎么知道自己做好了？你打算怎么做？要不要先列一个计划？
二、不会干之不懂策略
Mary很能干，工作几年一直表现很好，最近被提拔成综合部主管，要管四五个人，这里面有年纪比她大很多的，有学历比她高很多了，这个难度，你懂的。Mary新官上任，向部长提了很多工作建议，对下面的人也严格要求，一时间，各种不服从、小报告、坏话都来了……Mary感到很委屈很担心，我这么用心还不是为了公司好？难道我这个人就不适合做管理？
所谓策略就是在情况发生变化时，你该如何改变加以应对，Mary从普通员工新晋主管，没有经验又很想做出成绩，这种自我期待加深了她的焦虑，再加上方法欠妥得不到支持，就很容易被打击。
支持方案：降低焦虑、更新思维
员工在面对变化的情况时会感到焦虑、无助，作为组织，我们需要对Mary做情绪上的疏导，让她放松一点，不用那么着急，给她一段成长转变的时期。在这段时期，她要学习新的知识和能力（比如怎么上传下达、怎么建立威信），让自己的思维从执行层面上升到管理层面，如果能有一位经验丰富且具耐心的前辈做她的导师，那就更棒了。
三、不愿干之内驱不足
说完Mary，再把镜头切换给Jason，Jason工作十年了，是某公司部门高管，最近，新来的部门领导和另一位高管走的比较近，他有点失落，但也不想主动巴结。Jason不是一个爱冒险的人，对公司也挺有感情，但偶尔也会怀疑，自己是不是太老实了，放弃了更多的可能，既然现在的领导也不喜欢自己，何必再那么努力，还有，是不是可以另谋发展？
显然，Jason和公司没有什么大的矛盾，也是成熟性人才，要是就这么走了，对公司是一个损失，也难免产生不良影响。如果公司察觉到了Jason的状态，我们该怎么做呢？
支持方案：激发内驱，重置目标
老员工进入了平台期，容易失去热情，而人总是需要不断有新目标并被他人认可的，Jason的失落是一个信号：他需要被重新点燃。HR如果能在这个时候和他聊一聊他未被实现的理想，看一看在公司内能给予哪些支持，还有哪些发展通道，一方面可以转移他不被新领导喜爱的受挫感，另一方面，新的目标和岗位（比如参与一个重要的项目，或者转调另一个部门等）或许能再次激发他的热情，开启下一段生涯旅程，并保留了他作为一个老员工的信誉积累。
四、不愿干之愿景不合
Sara是某培训公司的平面设计师，她的海报、图文作品都很夺人眼球，是公司非常倚赖的新新人才，但Sara逐渐有了自己的志向，特别是有了孩子以后，她更想成为一名独立的儿童用品设计师，现在的工作占用了她大量时间，使她没有精力去发展这个理想，于是向HR提出离职。
想象一下，如果我们的HR用加薪或者减少加班的方式，恐怕还是不能留住Sara，也许最终，我们的很多人才就这样一个个单飞了，那对于这些有了自己的愿景的员工，我们还有什么办法吗？
支持方案：描绘愿景、共创价值
Sara的理想还在酝酿期，所以我们仍然有继续和她合作的机会，让谈话就从愿景开始吧，可以像朋友一样邀请她描述这个理想，成为儿童用品的设计师会是什么样的状态？场景中的细节是怎样的？带给她的意义是什么？……当Sara可以畅谈理想，她会感到被理解，然后，我们可以继续探讨，实现理想要具备哪些条件？这些条件中又有哪些是现在公司可以支持她的，比如金钱、人脉……然后关键的点来了，有没有可能，Sara用一半的时间继续做公司的设计，另一半的时间去尝试自己的理想，如果需要资金，公司还可以成为她个人品牌的投资人或合作伙伴。
总之，如果Sara愿意继续效力并与公司建立联盟关系，那是最好不过，即使Sara还是决意离开，相信她也会感激公司最后的温情，推荐好的设计师接替自己。
Andy、Mary、Jason、Sara，他们的职场故事每天都在发生，现实的情况也会更加复杂，但不变的是，他们都渴望成长和自我价值的实现，如果我们不再用生硬的指标考核他们，而是从个体的内在需求支持他们，我想他们会成长的更快，工作得更愉悦。当能力和态度都好了，业绩还会差嘛！
——The end——
