月中的时候去外地参加了一次系统内专业工作负责人会议，头天晚上散步闲聊中得知W童鞋即将要分管绩效工作，旁边两个老人资异口同声的提高了八度说，这里是一个大坑，原因是怎么做都不能让人满意，大家总会吐槽。
这不禁让人陷入思索。。。
也许让人满意并不是最重要的目标，或许说现时的不满意并不是最主要的目标，企业的长远目标才是。
如何在现有的框架下尽可能的让大多数人满意呢？这个框架包括考核比例的约束，同时也会有文化、历史、社会发展阶段的影响。
我的思考：
1.与其执着于绩效评价人给予的A、B、C、D的公允性，不如承认不同人的认识偏差的存在，上司X1给下属Y1的评价等级（A1、B1、C1、D1）在某种程度上表明的是两者的契合度没有错，尊重这个事实。
客观上“同等价值”的Y1、Y2、...Yn，他们与上司X的契合度关系到组织的效率没有错。东方不亮西方亮，东方西方都不亮的，那能怪谁呢，只能怪组织、怪大环境啰（玩笑）。理论上Y的（A1-n、B1-n、C1-n、D1-n）的最大值，大体上是能够客观反映他在此大组织中的某个位置（或某上级的某组织内）最大价值吧。享受价值的组织必然也需要承担相应的成本，做老好人的自然也有相应成本，用现成的也有用现成的成本，等等。
2.相信X1、X2、...Xn的个人判断，并给他们赋予权力值（是粮票，含比例约束），由任务量、重要性并参考过往制度（稿费、安全奖、职称奖等）确定粮票，评价值在过程中一步一步量化。
3.评价持续在A的员工Y1拥有更多的“选择权”，譬如选择不同的X；评价持续在C的员工Y2拥有更多的“被选择权”，譬如被安排供不同的X挑选。“选择权”和“被选择权”建立在Xn自由自愿的基础上，各部门通过竞赛、比武、活动等形式给大家展现专业价值的平台。
4.级别越高的X要相信他的评价水平是相匹配的，分管范围越大、重要性越大的，粮票权越多，但原则上只对下一层级负责，一级管一级。责任、权力、利益对等。
5.工作计划、工作票、督办单都是过程量化的工具。
胡思乱想了这么多，发现思想基础就是自由市场经济体制，供求关系、价值调节。
这大概是“承认个人的价值”（相对稳定）和“个人对组织的贡献”（即期）相分离的评价思路；用“承认主观性”的方法，通过轮岗等机会实现相对“客观性”的评价结果的评价思路。
