群员问群主：
徐老师，3个问题，想听听徐老师的见解。
1、关于团队推行敏捷的时候，你之前说教练是团队的一面镜子，得让他们自己意识到是问题的时候他们才会愿意去改变，在实际落地环节时，尤其去一个新的企业，原先团队不愿拥抱变化，即使你设身处地的想到一个案例，站在他们角度上讲到这个事情对于他们的好处，但他们觉得也对，但不愿去给动，这种情况怎么处理？
2、关于时效问题：我们可能受制于经验和沟通能力所限，导致不是每个方案都得寻找案例，但是一个生动的案例不是及时就能想到的，那对于方案的推行就会没那么快，或许1个季度才能推行1个，领导又觉得你产出太低，请问下这种该怎么办
3、捷到底给团队带来的是什么呢？效率提升？产出提升？以及该怎么衡量？如果不是或不好衡量，团队配合的点又会是什么？这样下午，敏捷教练在一家企业的持续时间则无法长久了
徐老师的回复：
1. 需要去和他们建立好私人关系，他们把你当自己人的时候他们能说出到底他们为啥不愿意改变，就像吴言说的，肯定是他们觉得性价比不够。我的经历告诉我，这通常都是由一些组织层面根深蒂固的一些考核机制或者领导的关注点等系统性因素导致你想要推行的东西无法让他们觉得对他们的绩效的达成有帮助。
2. 要问题驱动，如果有人特别想要解决问题，而且你恰好去帮助他，多半是有效果且效果明显的。因为你想做的和他想做的是一样的，你不使劲儿的情况下他也会使劲儿。然后有效果了他还巴不得到处宣传你呢。如果你帮忙的不是他们认为的主要矛盾，那么看到效果就不明显甚至非常慢。
3.回答你第3个问题（隔天回答的，群主真是好人啊）：敏捷就是让企业能够更迅速的响应外界的变化，不断调整，在竞争中处于有利的位置。实施敏捷转型，是为了让企业有这种能力。为了让企业有这种能力，而企业原有的能力不足的情况下怎么办呢，就要做出改变，采用一些让企业更加敏捷的做法，这些做法我们叫做敏捷实践。这些实践有些是团队级别的，比如Scrum的一些玩法，有些是企业级的，可能是精益预算，还有制度上的，就可能叫做敏捷绩效。这些东东可以在各方面带来各种效果。从需求端/业务端，我们可以让需求从用户的角度拆的更细，然后就可以快速上线；还可以让通过总是去做当前价值最高的事情，可以在同样的时间内比以前交付更多的价值，也可以通过更早更频繁上线，更早获取收益，也因为能够更频繁上线，导致更频繁获取反馈，更频繁验证假设，更频繁优化价值。在研发测，我们可以更有计划性，更准时，质量更高，浪费更少，上线风险更小，更及时修bug，因为完成一个故事就测，而不是像传统瀑布那样到测试阶段才测，修复bug的成本极大降低。如果跑迭代，可以每个迭代都有机会去系统性审视我们的工作，逐步改进。那日子肯定越来越好啊。以上的好处太多了！然而这些真的是团队想要的吗？未必。团队什么时候能够“配合”？如果你说“配合”，就在说敏捷是敏捷教练的事情，不是他们的事情，他们只是配合敏捷教练，这个定位就有问题了。所以什么时候变成了他们想要做，他们请我们去帮忙，我们配合他们，什么时候就对了。那么还是之前说的，我们找到了他们认为最想要解决的问题了吗？有没有问过他们，他们最想要解决的问题是啥。如果我们要他们做的，和他们自己想要做的不是一个东西，那就没戏。找到了他们想要解决的问题，敏捷教练去帮助解决了，就能感到大家的热情和主动了。那么现在的情况看起来是，领导让你去所谓的“推敏捷”，而团队不配合，就说明领导没有去修改绩效考核体系或者其他的系统性的东西，导致团队想要解决的问题和敏捷教练要解决的问题不是一个问题。现在能做的是，要么别管领导怎么说，我就是去解决团队认为的最重要的问题，要么找领导谈，建议领导系统性修改绩效考核以及其它体系制度，把团队认为的主要矛盾和领导认为的主要矛盾统一到一起（这里面的假设是敏捷教练既然是领导指派过来的，应该在主要矛盾方面敏捷教练和领导是一致的）。
