这是一本会让你读起来很爽的书，总结，应有两个原因：第一：比起外国的管理书籍，可能会更接地气，自己读者会更顺。第二：里面无数的金句和工具，让自己在日后工作用起来很爽。

说起金句，我也深有同感，应多积累金句，在培训的时候用到，会让自己显得很有知识储备量。

本周就总结这本书。

这本书共分为三大部分：

第一部分赋能领导者的三大业务关键；第二部分赋能领导者最重要三大工作；第三部分：赋能领导者必须的三大能力。

一、赋能领导者的三大业务关键

01:从想法到商业模式的共创——业务设计

本章节主要讲的有以下几点：

对于业务设计：

乔布斯说人生需要一个与财富无关的追求；大事业背后是大情怀一定是胸怀天. 

，是惠及万民的，以推动整个社会进步为己任的。

业务设计的关键是：商业生态链设计

互联网时代下企业不仅要把自己的优势发挥到极致，要把员工的积极性调动到极致，还要尽最大可能横向整合资源，把企业拓展成生态链，调动整个生态链的资源满足客户的需求，这样才能持续满足客户日益严苛的要求。 

业务设计者的任务就是尽可能满足所有干系人的诉求，让他们意愿参与进来，把你的业务当成他们成就事业的平台。干系人在业务中找到的意义和价值越大，他们参与的人情就越高。

业务设计的难点在于：不仅要倾听客户的声音，而且要想办法超越客户的需求，引领客户的需求。

此章节工具：

1.用“花苞刺”的方式广泛征求意见。

花（红丝即时贴），代表正面肯定，认同的，赞赏的好设计。

苞（绿色即时贴），代表补充建议，包括建设性意见和号的建议

刺（蓝色即时贴）。代表反面否定。

敏捷迭代（业务模式持续优化模型）保留、注入、放弃、行动。

02：在迭代与融合中成长——引领变革

变革的真正阻力是：人，要让人结束习惯了的，有了深厚感情的旧模式，转而去适应新模式才是礼拜那个的真正困难所在。

变革的最大障碍：其实变革就是改变人，成功的变革必然是事和人表里相结合，协调一致的过程，变革失败的最大障碍，常常是人的情感障碍和行为障碍。 

情感障碍:第一感觉没有变革的必要性，而且自己从变革当中得不到一些实质的好处，第二，担心变革会失去自己现有的已有的利益，第三，曾经失败的变革，给自己留下了心理创伤第四第四，担心自己不能适应变革，而沦为变革的牺牲品 

行为障碍，是害怕学习新的东西。 

那如何更好的去引领变革的工具有六个步骤，

第一制造紧迫感，第二开发愿景，第三达成共识，第四边学边做，第五持续迭代，第六深度融合。

重点讲解：

达成共识

为了迅速达成共识，领导者需要分析变革为员工带来的利益。一般而言，员工真正在乎的是5大利益。

成就感、成长性、灵活性（能否给自己灵活的授权，以充分施展自己的才华）、社会关系（跟谁一起共事？是否有机会发展积极长远的社会关系）、物质报酬。

领导者有义务帮助每一个参与者找到全身投入其中的理由。

深度融合

将变革成果固化在制度流程中：变革领导者要善于运用组织的流程再造，将经过验证的最佳实践锁定，用制度话的文化规定各项作业流程，是新模式占主导地位的标志。

最终形成巨大的文化力量。领导者始终如一的坚持一种模式，这种模式渐渐就会成为文化。

03：做群策群力的问题终结者——解决问题

领导者的职责之一就是问题终结者。

工具：解决问题6步法

第一步：识别和界定问题；

识别和界定问题：

首先是重新定义问题：举例（和尚上山下山的案例，早上太阳升起时开始爬山，第二天太阳升起的时候又沿原路下山）一种问法是：请问和尚在上山和下山的两天中，是否会在同一时刻经过同一地点？——这个问题不知该如何回答。

那么重新描述一下这个问题，两个和尚沿着同一条路同时出发，一个从山顶下山，一个自山底上山，请问两个和尚能否相遇？——这个问题的答案是显而易见的。

其实这两个是同一个问题，换一个角度看就完全不一样了。同一客观事实的不同描述，给人的感受完全不同。又如屡败屡战和屡战屡败描述的是同一现象，但背后的精神内涵却大相径庭。

其次是描述成功的标准

可以问自己以下问题：1.问题完美解决的三个标志是什么？2.客户最期待什么样的结果？3.更高层领导者期待什么样的结果？4.问题要解决到什么程度？举例可以量化的指标；5，问题解决后，客户体验应该是什么样的（春感性的描述）

最后是界定问题范围：如在什么范围，花多少钱，用多长时间、关注哪些干系人的利益等都要事先尽量描述。

第二步：分析问题的根源；

尝试用5个为什么探究出问题的真正原因是什么

第三步：探索可能的解决方案；

此处可用解决方案筛选模型

第四部：确定解决方案，形成计划；

第五步：实施解决方案；

第六步：评估效果并标准化。

二、赋能领导者最重要的三大工作

01：创造全新的“我们模式”，化解冲突

人与人会有冲突，原因人有三大倾向：

1.合理化倾向没有人会认为自己是坏人，做错事之后只知道责怪别人，却不会责怪自己。 

这就是人的天性每个人都有自己的世界观和价值观，每个人都认为自己是正确的，过错都是环境和他人造成的，功劳都是自己努力的结果，心理学把这个称为基因归因偏差。 

2.自我辩护倾向，防御是本能，反思才是修养 

用抱怨和辩解快速消除认知不和谐，这种方式，所带来的后遗症是把改变命运的机会，拱手让给了环境，环境会越来越不利，抱怨也会越来越多，这种劣性循环的持续加强将发展成可怕的牺牲者，心态海灵格，曾说拜年无助的人永远得不到帮助。 

3.错误应对倾向：

人人都想保持自己的立场，希望能按着自己的想法做事而不受外界干涉，同时却总想不遗余力的影响别人，试图让别人按着自己的想法做事。问题是，我们常常采取错误的方式影响别人：指责、命令、评判、愤怒等方式，这些方式促人改变是野蛮的，也注定是徒劳的。

沟通中，人们最常用的模式是试图用自己的价值观指导别人的行为，批判别人的方式不行，或者干脆告诉别人该怎么做，把自己的价值观凌驾于他人之上，这条看上去很直接的路，在实践中却根本走不通。（常用语是：你那样做不对，照我说的做；我这都是为你好）

那如何化解冲突？有5大步骤

第一：梳理各自诉求；第二：发出邀请；第三：尝试理解对方；第四：共同探寻第三条途径；第五：分工协作。

梳理各自的诉求 ：

冲突双方一定要认真审视自己，没有远大志向的人容易陷入无谓的冲突中 

尝试理解对方：

我们对他人意图的猜测有90%都是错误的，因此化解冲突最重要一部是让冲突双方放下彼此的猜测，真正了解对方， 

柯维说:你首先要能够复述对方的意见，并且能够得到对方的认可认为你真正理解了它的意思，否则你没有发言权。 

共同探寻第三个途径。：

一个人的全部能量，如果都用于防御，就不会探索，用于找理由就不会找方法，用于证明自己是对的，就不会欣赏别人的亮点，当冲突双方放下自我防御。

真正了解对方的全部信息和目标的时候，他们的能量才能捍卫自己的边界，从单方面合理化自己的立场的状态中释放出来，转而探索对方有利的可行的第三个途径。 

世界上最愚蠢的事情就是重复相同的思维模式和行为模式，却期待着不同的结果。 

如果一个人在遇到冲突时，总是想怎么做才能两者兼顾呢？那么它化解冲突的思维就是双赢思维。

总之赋能领导者要坚持的五大原则: 

原则1:有志向追求自己想要追求的。志向可以细分为身份和愿景，所谓身份是我要成为谁，所谓愿景是我最成功的时候是什么样的？ 

原则二是有勇气改变，可以改变的。 

原则三用智慧权衡利弊，保持平和 

原则四，用原则坚持该坚持的。坚持原则是要投入能量的，这部分能量有时体现为防御，有时体现为克制，有时体现为坚持，其核心目的就是让自己更像自己，让自己保持某种状态，让自己用自己的方式适应环境。 

原则5.用胸怀容忍不能改变的。 

02：帮助下属成功——教练下属

不带评判的观察，是人类智慧的最高境界。

教练的本质是：改变下属的能量运用状态（从本质上讲，人与人的差别体现在内在能量的分配和运用习惯上）

教练的主要工具是：提问、渲染（调动情感动力）

提问的工具可以是：逻辑层次结构模型

见图+“逻辑层次模型”

调动情感动力：教练的任务是帮助被教练者走出固有的心智模式，建立新的心智模式。新的认知，复上新的情感，他们成为新的态度。

那什么是情绪？情绪是人们在进化过程中逐渐形成的对外界刺激的快速应激反应，情绪遵循很简单的逻辑那就是趋利避害，得到了就积极，失去了就消极，被欣赏上就积极，不被欣赏就消极，被接纳就积极，不被接纳，有希望就积极，没希望就消极。 

情绪是一种资源，是一种能量驾驭情绪能量是很重要的，能力。 

有一个公式叫做愿景*逼真的想象=未发生的未来

最后帮助被教练建立正循环

△（行为、感受、认知）

03：构建指数型组织学习新范式——团队学习

本章有几个好用的工具

1.经验萃取：SCORE

s是背景c是冲突o是可能的选项，R是结果，E是评价

2，用平衡轮寻找差距和弥补措施

3.用复盘工具来复盘总结

对于指数型学习组织来说，赋能领导者要亲自为团队授课。原因是：1.是推进既定业务策略、2.获取一线业务反馈、3.解决业务实际问题、4.培养和发现人才、5.展现个人魅力和传递激情。

在授课过程中，应有对话。

三、赋能领导者必须的三大能力

1.你认识谁比你是谁更重要——构建人脉

2，做一个有故事。高感性的领导者—-传播思想（也就是要学会讲故事）

3.在工作中修行，反思觉察