2019年9月7日
本节课程进入整个60天执行铁军的后半段，课程听起来相对比较轻松，也很容易理解，但是课后辅导的信息量确实比较大，一时间难以消化。在翻看《系统革命》一书时，发现这是目前为为止学习课程中读书任务中最“繁重”的一节，全篇63页，比起前面课程关于心智和方法的培养，这堂课是所有企业关于月度工作计划及考核内容中最为实用的一个章节，也是教导企业进行战略或年度任务拆分、保证任务完美达成的关键一节。
1、我从可课程中的学到的（读书摘要）
（1）所谓管控，就是要让事情在可以控制的范围之内；
（2）承上是指通过5R系统对接公司的战略和经营计划，启下是指通过5R运行培养员工商业化的思维。
l 责任下移，自我管理
（1）责任就是为这件事情付出了代价，才学会了独立。结果设定决定行动的方向和策略；
（2）结果设定，应该由执行人自己设定，再由领导人指导和裁定；
（3）如果是基层员工，在做事的结果设定方面，更多应该是领导人给明确的设定，尤其是不要在关键问题上考验员工；
（4）执行中典型的误区：混淆责任；
（5）责任只有锁定了，可能让员工进入执行状态，承担责任的人越多，完成的结果一定越少；
（6）领导者认为，重要的事情=大家做，大家做=人人做。而员工却认为，大家做=别人做，别人做=我不做；
（7）什么叫责任锁定，就是有人对结果设定承担100%责任。责任意味着承担和承诺，没有承诺的责任，就是谎言；
（8）执行化人才三大标准：结果导向、信守承诺、使命必达；
（9）责任是人成长最佳的营养；
（10）任何人之间的差距就在于结果的设定；
（11）管理中最需要消灭的就是语文化和形容词；
l 我不相信，节点控制
（1）什么叫管理，就是假设问题出现了怎么办；
（2）农业思维讲道德，商业思维讲承诺；
（3）管理中最可怕的浪费就是把精力整天放在对人心的揣摩，权谋、情感、忠义、道德，会让管理变得无比复杂；
（4）当企业进入成长扩张阶段，需要人才升级和淘汰，需要正规化制度和文化，组织和文化变革称为每一个创业者的心病；
（5）领导人过不了“小人关”，就不可能把事业做大；
（6）合作的入口就是我不相信，做不到怎么办？
（7）人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的；
（8）有了检查，坏人会变成好人；没了检查，好人会变成坏人；
（9）领导人必须花1/3的时间在检查上，通过有效的检查，能保证团队做重要而不紧急的事情；
（10）结果是设计出来的，结果更是检查出来的；
（11）表面我们看到的企业变革的是制度和管理系统，而本质确是人的思维和组织的文化变革；
（12）如果我们的目标是制度化、正规化、商业化，那么持续传播职业化文化和信息就是一切的根本；
l 计划与质询
（1）检查方式可以有很多，抽查，突击检查，而最终的是例行检查；
（2）检查的目的是纠偏，不是抓住问题，是为了解决问题。通过检查增加员工的执行度，纠正员工的执行方向；
（3）计划最重要的功能就是在行动前，彻底统一团队的思路和策略；
（4）全世界没有任何一家正规化的企业不做质询会，这不是一种管理技巧，是企业必须掌握的竞争方式；
（5）质询会步骤：会前收集事实和数据、会中做仪式、会后跟踪和落实；
（6）质询会三大原则：要结果不要理由，每月只有一天的质询会，这一天必须做到毫无理由，可以成为“无理由日”、要对事不对人，提前开放沟通，有问题拿到桌面上来讨论，不要私底下拆台、质询会是结果会不是分析会；
（7）质询会是一个最大的开放式检查平台，实现从他律到自律管理，通过质询会，可以把战略到执行通过系统完整地控制起来；
（8）检查的最高境界是免检，而免检的前提是执行人能够自觉进行自我检查；
（9）一个人可以通过自我检查，帮自己做的更好，那么让员工建立自我检查的机制，就能产生更好的结果；
（10）主动汇报程度决定放心程度。
l 谁受益，谁操心
（1）只会用钱激励员工的领导是无能的，也是可怕的；
（2）决定员工持续动力的，不是金钱，而是内心的成就感和认同感；
（3）人最渴望的是获得爱，人最恐惧的是失去尊严；
（4）等待产生仇恨，奖罚不过夜；
（5）顶尖的领导人，善于通过开放的方式激励一个人，带动一群人；
（6）5R系统是一套以客户价值为中心，以结果导向为出发点和归宿，用质询系统保证战略实施，用职业化做事方式来打造执行力团队，用个人战略关注个人成长的运营管控系统；
（7）“六个凡是”做事习惯：
凡是工作，必有计划；
凡是计划，必有结果；
凡是结果，必有责任；
凡是责任，必有检查；
凡是检查，必有回报；
凡是回报，必有检查。
（8）R1—结果设定，结果从系统的角度连接公司的战略和经营规划，分别用工作分析系统、月计划系统进行落地；R2—责任锁定，责任背后是利益和回报体系，依靠薪酬杠杆系统进行落地；R3—节点检查，检查是管控的根本途径和方式，通过计划系统和质询会系统进行操作；R4—主动汇报，汇报是沟通反馈通道，需建立开放的沟通信息平台，比如邮件、管理墙、通信群等；R5—即时激励，是区别金钱之外的激励方式，对接人性内心的需求。员工有三大需要：升官、发财、做老板。
一、个人感悟：
（1）关于“结果设定改变行为起点”的观点，目前还是第一次听说，感触颇深，这里的结果设定我理解为的是“目标值”，起步目标定的越高，所付诸的努力和心思也就越多。所谓：求上则居中，求中则居下，基本上讲的也就是这个道理。企业在设立目标定位和个人在设立人生理想时，期望达到的结果定的越高越长远，中途受到的干扰、动摇和迷茫的因素也就越小。就比如一个企业，目标定成本地的龙头企业和定位成跨国企业、个人目标设定3年赚100万和创办一家上市企业所作出的付出和努力也不是一个级别的，内心为了实现目标的信念坚定程度肯定也是不一样的。拿自己举个例子：大学刚毕业的时候为了找工作，给自己定的目标是：能利用自己大学的所学（动漫设计与制作）找一份工作，当找到一份平面设计工作的时候，每天想着是怎么能把上级布置的工作按他们的要求做完就可以了，至于我自己满不满意，只要他们满意就行，后来发现在很长一段时间自己的设计水平没有得到提高，拿出自己的作品跟别的素材一比，感觉什么都不是，于是慢慢的有开始调整，想着自己要做一名优秀的设计师，于是做东西开始先保证自己满意，每件作品都用自己最好的状态去做，而且跨多风格来做，有时候会打磨很多遍，再到后来在设计元素的基础上开始提炼和总结文案功能，时间久了，便形成了自己的设计风格，以至于在接到新的任务时开始学会构思、并开始体验受众群体的感受，把任务当成“个人作品”来创作，而非最开始的“完成任务”，后来作出来的东西拿出来跟原来做对比，确实不是一个档次。再后来，随着视野的逐渐开阔，自己开始慢慢的有了职业规划，想做部门经理，想做高管，想做职业经理人……随着自己目标设定的逐步提高，自己接到的挑战也越来越多。当然也出现过完成既定目标后，出现短暂性迷茫的事情，就比如说职业经理人，当自己快要实现的时候，忽然发现……如果职业经理人的理想实现后未来竟然没有目标了，于是陷入了对未知未来的忧虑和恐惧当中。还有在曾经带领业务团队的工作当中，出于对自己和团队的“仁慈”，目标的制定往往趋于保守，并没有把个人和团队的潜力全部激发出来，时间稍微一长也造成了团队整体出现了安逸、疲软、不敢再接受挑战的状态，这些其实都是“目标设定”过浅、过短、过简单所造成的，虽然可以体验阶段性完成成果的快乐，但很难有深刻的成就感……
关于结果设定标准，以前基本上只掌握了“可量化”一项标准，未曾意识到“可交换、可衡量”，以前认为的工作目标量化后，完成就可以了，忽略了量化后目标完成后所带给公司和用户的价值，自己满意，是否能得到环境和受众的满意，环境和受众的满意了，目标的实现才会有价值，进而变得有意义。同时，衡量结果完成与否，应该设置检验标准，数量是有，也应该在质量、时间节点等多元要素和条件上作细化、作约束，这样的结果做出来才是让所有人所希望看到的。
（2）责任锁定呼应点比较多，在自己呆过的企业中，尤其是地方企业会议中，布置工作很多时候会表现出：“这件事交给在坐的个人了……”、“这件事大家一定要重视，千万不能出差错……”、“这件事你们几个部门协商下，XX号我要检查……”，看似重要但是却毫无疑问意义的任务下达，没有明确的牵头人、责任人，更没有赋予人员相关的权限和惩罚、激励机制，导致了太多次的事件在出现问题的时候没有人买单，老板很生气，但是板子却不知道该打谁，管理层在振振有词的同时还夹杂着一丝自我委屈。“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的故事我们很早、很小就听说过，背后的道理也都懂，但在企业管理的实际应用中却屡犯不改，很简单，但却无很奈……其实责任单一化、明确化最开始管理层考虑的是责任明确后会给承担责任的人造成的各种压力，甚至由此产生的心理不平衡的顾虑而做出的让步，但其实如果在赋予责任的同时，能附带赋予相应的领导权限和激励机制，这层顾虑也可以很容易消除。
责任锁定的第二种重意思：在明确了责任人后，一定要附带一个“不信任”的惩罚机制，就像两个公司在签合同一样，大家权利义务写了一大堆，但就是没写违约条款，如果真出现一方违约（无论是有意还是客观环境影响）的情况，即便是让仲裁机构介入，也很难有个客观的判决，但如果大家一开始就把违约条款说的很清楚，那么出现问题后的惩罚就变的有据可依，而作为承诺方而言，因为担心受到违约带来的惩罚也会更加重视工作的进度。换成工作上也一样，不做承诺、不立军令状、不自我加压设置处罚机制甚至将自己逼上绝路，做任务过程中也就不会尽全力，也就很难创造业绩奇迹。“破釜沉舟百二秦官终属楚，卧薪尝胆三千越甲可吞吴”讲的都是“不成功便成仁”所造就的传奇经历。
责任锁定的第三重意思：讲到了关于节点把控的重要性。也讲到了“领导—对人—放心，管理—对事—怀疑”的关联和区别，如果我们相信一个下属，我们应该相信他的为人，但是对于事情来讲，应该时刻关注项目的进度，每个项目时间节点的有效把控都是保证结果能够达到甚至超过预期的重要因素。就好比种树，我们的目标是想让它秋天的时候硕果累累，那么从年初的：修剪-浇水-梳花-授粉-打药-除草-梳果-套袋-施肥-再灌溉……，每一个环节都必须跟上，每一个环节的疏忽和迟疑都会对结果产生影响。那么作为下属，也应该明白领导跟进项目的用意，除了要理会这样做是要保全公司利益的一层意思外，另一层用意就是：领导的责任是帮助下属获得成长和成功，业绩目标的达成是让下属保全尊严、树立自信、激发潜能的重要途径，作为下属而言，也应该明白这层用意和苦心。
（3）“主动汇报”：在自己的工作当中很多时候也会碰到这样的情况，领导安排的工作基本上会在“有结果”的时候进行汇报，这种结果一种是达到理想要求、一种是关键性节点到达、一种是任务因为各种原因导致暂时无法开展或者失败后，总体来讲近些年来比原来要做的好很多，一方面是因为自己的“亏”吃多了，以前是要么自己把事情做完了，放在那里，不汇报，领导不问自己不答，感觉汇报是件多余的事情；要么就是碰上困难了自己捂着头在想办法，也不去寻求上级帮助，结果导致事情延误……因此挨过的“批评”非常的多。另一方面也是经“高人”指点，说在工作中要“多请示、多汇报，出了事儿就有依靠”的职场生存技能。从切身感受来讲，主动汇报和请示工作确实能为项目的推进带来很多的促进作用，这其实也是确保职场中上下级“沟通”顺畅、避免猜疑、消除误解、增进尊重和信任的重要手段，沟通越及时、越频繁，做出的结果就越近双方的预期值。
（4）关于即兴激励这块，自身有两点体会：一是自己作为上级的时候，回头看自己的求职生涯历程，大多数对团队的关怀远远不够，受到性格和部分遗留职业习惯的影响，习惯用冰冷、苛刻的条件要求团队，在大型企业、有着浓烈管理文化的企业，员工还相对能承受，后来发现在在很多地方性企业中就很难起到效果，管理越严格，员工就越疏远自己，跟自己沟通就越少，工作开展也就越不顺畅，当自己发现问题后，尽管通过频繁的沟通以及团建活动来作以改善，但是发现效果也并不是很好，而且员工似乎也并不买单，这段经历给自身带来了极大的挫败感……另一个是自己同时作为下属的时候，发现自己无论如何努力，如何在平级部门中争作优秀，在本部门工作中搞新花样，在公司工作中争取分外工作，如何改善与各部门的关系…都很难得直任上司的一句鼓励和认可的话语，印象比较深刻的是在有一年要做的年终总结报告会议上，因为有在大型企业呆过的经验，相对来讲比较清楚一份完整的年度总结报告需要的结构梳理及数据分析内容，从年度数据汇总、分析，案例分享，到问题总结及改善计划，一共写了10多页，但是在会上，总经理把所有人都痛骂了一度，提到我这里的时候也只来了句“也就招商运营部写的总结能看……”但是感觉特别落寞，一年了，先不说褒奖，连句“辛苦了”都没得到…加上没有企业规划及企业文化熏陶的缘故，自己在公司要有一番大作为的雄心壮志才1年的时间就被消磨殆尽，以致最终选择离开。企业高管在经营企业，在与下级沟通时，首先确实应该考虑给予下属作为一个“人”最基本应该给予的语言尊重，人是情感动物，需要被认可、被需要、被夸奖…就像一个家庭中的孩子，在鼓励、认同的环境中成长出来的和在被批评、指责中成长出来的肯定是不一样的。
二、自我反思
管控力不够：很多时候对事情的管控总是认为可以达到理想的效果，但是往往也是到了时间节点跟前后事情依然某乱的很，进度和标准都没有做到自己的预期。用5R的标准来衡量，几乎是每个环节都有问题，第一就是目标设定比较模糊，不清晰，没有数据和具体标准；责任人锁定也不明确，有时候会把它归到2-3个人或者2-3个部门身上，责任及义务划分不明确；中间通常也不检查，下属不汇报自己感觉事情就是没问题，想着有问题他们肯定会及时汇报，中途检查也是以口头为主，并没有实地核查真实情况；结果不理想时通常都是以语言批评为主，并未作实质性处罚。
（2）关于给基层员工的结果设定：很多时候高估了基层员工的职业素养和理解能力，用一个企业中层的标准甚至是自己的思维方式来评估基层员工，结果在安排事情的时候也只是给方向和框架，结果基层员工做出的事情大多数让我很意外，当然这种意外通常都是夸张的，和自己想法相差甚远的。
（3）关于目标制定的距离上：以前看过一句话——多设置一些自己或者团队能够达到的小目标，少设置一些远大的够不着的目标。结果在许多项工作设定时总是设定容易完成的，团队稍微努力一下就能够到，甚至结果设定趋于低能化，没有任何挑战性，这实际上是在磨灭团队的狼性。就像跳高运动员，应该给他设置的高度是是越来越高，不是一成不变或者看他完成不了后就降低标准。自己很多时候对自己也不够狠，感觉挑战性太强的工作就会选择避让或者降低目标额度，这样导致在营销角度和带领团队的进度上一直没有获得大的突破。
读书内容补充：
少制度，多机制：制度是用来约束的，二而制度是为了激活人性，企业追求的发展，一切的根源和核心都是要靠人去创造，所以关于企业的人员我们应该更多的是研究人员如何才能创造更高的价值，而不是一味的研究员工如何才能遵纪守法；
系统化管理的起点：工作分析是系统化管理的核心和基础。要想让工作更有效率，产生更多价值，必须捋清楚工作的重要程度和层次性，清楚一项目工作在整个公司运作过程中的重要程度和连带后果，是提升岗位工作分析能力的前提；
颠覆式薪酬：没有暴富的机会，就不可能引爆团队全力以赴的斗志和敢于亮剑的精神。企业要给员工创造暴富的机会，并且目标具有可实现性，先让小部分人富有起来，然后让一波人带动另一半波人富起来。
不怕没人才就怕没舞台：员工在企业平台工作要完成的三个追求，发财、升官、当老板，这是人性向上求的基本需求，所以企业必须建立良好晋升、晋级通道，帮助员工实现个人物质和精神上的诉求，要在满足员工基本物质需求的前提下，为员工规划更巨大、更长远的职业梦想；
绩效不能评，只能算:大部分让员工和团队加官进爵、升职加薪的方式都是有纰漏的，能让所有参与者服气的，就是建立规则和标准，进行量化打分，就像考试，考题是针对所有人的，谁完成的好谁的分数就高，谁分数高谁就更有资格被录取；商业模式是竞争核武器:王健林在《万达哲学》中讲到:企业最重要的精神就是创新精神，而商业模式的创新是最重要的，他比任何管理上和技术上的创新都要重要，商业模式改变的是人的行为习惯，进而改变消费习惯，最终改变企业命运；
硬件赚钱递减，软件赚钱递增:在这个信息化的时代，越来越多的企业愿意也意识到，他们要为信息买单，要为知识买单，要为版权买单，信息化建设能让企业和个人保持国活力，也可以提升办事效率，节约资源，更能保证准确率。
