在2月底，要求没两个月写一篇心得体会，自己刚好也在《高效能人士的七种习惯》一书中，看到这样的一句话：领导是做正确的事情，管理是正确的做事。感触颇深，便想在笔记本中写下这样的一篇心得体会。然后尴尬的是，当真给自己动手写一写内容的时候，脑子里的想法转化为文字，只能蹦出“太难了”。
关于领导力，樊登读书会创始人樊登在其书中描述了关于领导力的概述：
关于领导力，作者根据十年的讲课经验告诉我们，领导力是每个人都能学会。领导力不是一种感觉，我们可以通过课堂来学习如何让自己更有领导力。
在中西方底层的思维结构中，对于教育的方式。中国的思维、教育的理念影响最深的应属孔子；和西方柏拉图和苏格拉底三段论式的教育（一天，有个学生问苏格拉底：“人是什么？”“无毛的两腿动物”，学生回家很纳闷，于是抓了一只鸡把鸡腿上的毛拔光，第二天拿着这只鸡问苏格拉底：这个也是人吗？）在这个例子中，显然在大前提是错误的，但是可以看出西方教育追求的是论证的过程，讲求第一步、第二步、第三步。日本企业家的管理也是沿用西方的管理方式。交代一件事情或者工作会问上五遍：第一遍，交代工作（xx你去把这件事情做一下）。然后属下要走的时候，问第二遍（你知道我叫你做的是什么事情吗？让属下重述工作）。接着问（我做这件事情的目的是什么？）第四遍，在做这讲事情事情中你会遇到什么样的意外？面对不同的情况，你需要做那些事情。第五遍，在这讲事情上，你有没有好的意见或者看法？
与之相反的是我们的工作安排方式，在我安排工作中也会存在这样的情况。言传不细，等下属意会，可是在工作中对工作指手画脚，不放心，亲力亲为。孔子弟子三千，然而真正有成就，能被记录下名字的也就72人，这和孔子的教育方式有着很大的关系。从我的读书经历中，也会有这样的情况，就是老师更加关注的是那些学习好的学生，老师认为有可能上重点大学的学生，并更加的关心。在不同的社会条件下，中国传统的农耕社会，不需要平民百姓有太多的知识储备，所以能有几个弟子把思想延续就可以。现在的教育下，可能还是处在扫除文盲的阶段，因为很多人在读完高中，或者大学，离开校园环境之后，他就不再看书学习，然后开始每天做同样的事情。是否需要反思下，这种教育方式，是否培养了我们的独立思考能力？是否能够为我们既适应第一任职需要，又具有为下一步工作做好能力准备的思维，还是等着熬年限，等提拔？从我的角度来看，可能是后者要多一些。
作为管理者，也是一名领导者，在单位的工作，更多的是用各种的法纪命令让下属有怕的心理。与之不同的区别是：领导需要尊敬和信任。通过树立共同测目标，组织的目标是啥，是否可以通过沟通达成共识？组织是否给予他个人的成长目标？是否给予平台成长？我们之间是否有明确的关于目标的，可行的共识规则，大家都知道的清洗明确的游戏规则？如何让属下资源参与到这个内容？
沟通视窗，johori window，沟通的四象限，在自己知道和不知道，别人知道和不知道四个维度，分为公开现象、隐私象限、盲点象限和潜能象限。在公开象限领域，是你知我知大家知的象限，这个象限越多，人与人简历的信任感就越强，获得的尊敬也会越多。在隐私象限，既自己知道别人不知道的象限，存在三种不同的层次。最深的是dds（deep dark secret）这部分是你不想让别人知道的内容；在上一层次是：不好意思说的。对别人的不爽，看不惯别人的行为方式。然后第三层是：忘了说的！举个例子，就是我在上教育课的过程中，对于教育的前提、背景、接受教育者的水平没有很好的了解，然后就主观的认为战士能听得懂我的教育。在比如说：父爱、母爱。作为父母表现爱的形式让小孩子无法理解，但父母认为爱这么明显的东西，根本就不用说。然后等着别人来主动的理解你，隔阂就这样产生了。在这个内容中，有一个专业的名词：知识的诅咒：你觉得说懂了，可是别人根本没有听懂。因为你的大脑里有关于你所讲的内容的丰富的知识架构，让你很容易就能理解你自己所讲的内容。第三个象限叫做盲点象限：别人知道，自己却不知道的！这个象限的存在回容易让人产生分歧，所以在你听到别人提出你的问题所在的时候，不妨问下自己：这有内有可能是我的一个盲点？潜能象限是最大面积：别人不知道，你自己也不知道。知识的边界是无线的巴菲特的偶像，毛坦厂的厂长，88岁才开始创业，并建成世界上最大的毛坦厂，活到108岁。佛教有这样的一句话：即便明天是世界末日，我也要在园中种满荷花。
简历信任与尊敬，需要我们与下属在公开象限不断的扩大：通过不断的自我揭示，通过演讲，广告等方式，减少隐私象限的面积；像别人征求意见，恳请反馈减少自己的盲点象限；在然后就是通过共同的学习，共同的经历来开发彼此的潜能象限。
管理者，既通过别人来完成工作的人。管理者的重点是在于培养他人的成长。在一个管理者身上，可能同时还具有领导者和执行者的身份。
领导者，最主要的是通过营造氛围来提振士气。在电视剧《亮剑》，李云龙和赵刚扮演的就是领导者与管理者的角色，赵刚的身份扮演的组织身份是属于遵守条条框框的，是管理者的角色，李云龙所扮演的是具有号召力和凝聚力的领导者形象。同时组织还应兼具有执行者，既能给出结果的人。在一个组织中，不同的位置能产生的影响力或者说领导力是不同的，即使是一个小战士，因为战友生病帮他顶哨这样的小事都产生信任和亲和。所以，在组织中授权是上级赋予的权利，我或多或少都有一定的权利。领导者、管理者和执行者，根据其个人在组织中所扮演的角色，在机器运行中的重要位置决定他要在哪些方面下功夫。
那么对于领导力，既然可以通过课堂习得，那我们可以通过什么样的技术手段来获得？
一是要学会倾听。在《高效能人士的七种习惯》一书中提出的移情式倾听。我们在和别人的交流中，脑子里面很大的部分是在思考如何回应别人，用自己的思维方式来应对别人。这不是真正的聆听。在聆听中，我们首先要回提出开放式问题，问感受，作为倾听者，我们要做的是反应情感，进入与讲述人共同的语境。
二是要有反馈。反馈有三种方式，一是零级反馈，对部署做的业绩不以肯定，这种方式回削弱部署工作的热情。还有正面的反馈。有一个这样的实验：让两组小孩子玩拼图，然后在两组小孩子完成平图之后，对其中的一组小孩子说，你们真聪明；对另外一组的小孩子说，你们真棒，在完成这幅拼图的过程中，肯定用了不少的努力、坚持和探索。在然后，拿很多的拼图让这两组小孩继续玩。那组被表扬为聪明的孩子，他们挑的一写简单的拼图来做，另外的一组小孩则会选择那些难的拼图。这是两组小孩在接受表扬后不同的表现，他们在后续的表现中，提现出的是他们被认可的聪明或者是坚持、努力。在表扬的前面一部分，这句话的意思是一样的，而第一组的小孩，被表扬的是一种状态；另一组小孩子得到表扬的是一种持续性的动作和品质。在表扬的时候，我们不是简简单单的说一句：你做的很好！这是一级的反馈，还要有二级的反馈，就是在你怎么去发现者他们的优点背后的行为。要挑毛病很简单，因为挑毛病是这世界上最容易做的事情，因为挑毛病是我们的本性，能带来安全感和优越感。（《你的生存本能正在杀死你》）
大家知道陶行知先生是很有名的教育家，有一天他在学校里边看到两个小孩打架，一个大小孩打一个小小孩，然后他就把那制止了，说这大孩你去我的办公室等我，到办公室等我。然后在这边调查一下，那个大小孩很害怕，在办公室等校长回来。
陶先生一进门，看到那个孩子战战兢兢地站在那，过来拿出一颗糖，说来奖励一颗糖，这孩子说，为什么？说你看我让你来办公室等我，你就来等我，跑得比我还快，说明你心中有我这个校长，懂得尊敬师长，这是值得表扬，拿着。
那孩子说，谢谢，谢谢。来再来一颗糖，再来一颗，为啥？说我刚才问了一下，你为什么打那个小家伙呢？因为他欺负女同学对吧？所以你路见不平拔刀相助，你揍了他，这个叫见义勇为，“见义不为非勇也”，所以这个值得表扬，来拿着。
这孩子说难道今天打对了？这校长接着问，说那我问你除了揍他之外，有没有更好的方法？他说我可以不揍他，我把他们拉开就好了，我太急了，我欺负同学了，校长我不对，我以后不打了。
很好，来再来一颗糖拿着，为什么？叫“人非圣贤孰能无过”，知错能改善莫大焉，所以这事改了就好了，行了你这事谈清楚了，你也回去上课。
你要发现他人的优点，并且表扬他，最重要的是让他们知道做这讲事情的意义，做好二级的反馈，这才是塑造他人行为最好的机会。对于我们挑剔的本性，最难的难点是在于发现他人的优点，第二难的是要懂得讲为什么。
反馈还有负面的反馈。在行事中，犯错误的同志是在所难免，在处理事情的行为中，我们都会讲这样的一句话，这件事情，对事不对人。那真的能做到对事不对人？人不喜欢呗定义，在对事时，我们会不会加入自己的情感判断和情感语言？那如何做到给负面反馈，又不对他人下定义？BIC
第一：讲事实，陈述真实事件。按照计划，我们规定的时间是在7点完成，你在7.30才完成。不要带批判，情感。
第二，影响是短期的、局部的，就能够看到的负面结果。
第三， consquenc，这件事情会有什么样的结果，对犯事者本身会带来什么样的结果，把结果与他本人的利益挂钩。为什么要跟这个人自身的利益挂钩呢？就是一个人长期犯错，最终会影响的一定是他自己。所以你要通过管理者的角度，告诉他对他的长期影响。还有一点很重要的原因，就是只有让他觉得你是设身处地地替他想这个问题，他才能够更容易接受。
爱因斯坦说那句话，说什么叫荒谬？持续不断地用同样的方法做同一件事情，但是期望获得不同的结果，这个就叫作荒谬。
我们如果不愿意改变自己的行为和方法，我们持续不断地用同样的方法去对待我们的生活，对待我们的工作，对待我们的家庭企业，我们希望我们的人生突然变得不一样，不可能，非常荒谬。
所以如果你希望能够变得不一样，你就得改变，改变你自己和你的方法。
