初看一本新书，我很自然的第一反应是去查究著/译者的简介：
Ilan Goldstein ,全球公认的Scrum培训师和顾问，是悉尼敏捷培训和咨询公司AxisAgile的创始人，Scrum 澳大利亚的创办人。
你会惊喜的发现推荐序竟然是Scrum 联盟和Agile联盟共同创始人 Mike Cohn 写的，没错！就是《Scrum 敏捷软件开发》、《用户故事与敏捷方法》的作者。 这本书来源于Ilan 的实践，都是如假包换的实用技巧，书中提供了30个捷径，涵盖了Scrum实践的启动、需求、估计和计划，还有质量和度量、团队成员和角色，如何应对老板、持续改进。
全书共分为10个章节，Scrum起步、态度和能力、规划和保护、需求的细化、估算、质量、监控和指标、回顾会审核会和风险、经理怎么管理、更大的经验教训。
在家中点一支薰香，安静的7个半小时才把本书读完，中间看到之前Scrum项目实践时自己遇到的诸多困惑和麻烦们，竟然都能在书中找到，并非只是泛泛的学院派理论，每有会意，幸喜和激动，居然可以如此生动具体且有趣，不失为一本好书，今日读到也不觉晚，哈哈，需再读以解畅快通透！
归于正题，针对心中戚戚，会意之处，思考记录如下：
1. Scrum 是一个实践框架
较之前一直理解Scrum是一套方法论，实则不然，按Mike Cohn 所说 “Scrum 是一个让我们关注于在最短时间里交付高质量商业价值的敏捷框架。” Scrum是一个实践框架，它有一套清晰定义的游戏规则。方法预示着一个放之四海而皆准的、格式化的途径；框架则提供更灵活的平台，根据环境的不同，它可以提供一系列不同的途径。
2.有创意的舒适
Scrum非常强调团队成员对核心价值观的认同：开放（Openness）、勇气（Courage）、尊重（Respect）、专注（Focus）、承诺（Commitment）。态度高于能力，应让团队成员寻求的态度特质：活力、共情、好奇和友善。确保团队中每个人都觉得上班这件事有动力、有兴致，团队环境就显得尤为重要。提高团队成员的满意度几个简单方法：
（1）向个人表示感谢：发自内心的赞赏会让人备受鼓舞。就算是简单的赞赏，也使我们有安全感；
（2）办公环境：足够多的白板和墙面空间，采光足够好，使用一体化桌面空间、宽敞的座位空间、讨论用的小圆桌、配备投影和白板的大会议室、免打扰区、给开发人员配备最新最好的技术；
（3）身份认同：Scrum团队像运动队一样，取个队名，选个团队颜色，再用海报、徽标和横幅来装饰工作区。《人件》中也曾写道 “成型的团队通常都表现出强烈的身份认同感.......团队成员觉得自己属于一个独一无二的团队，觉得他们就是比其他普通团队强。”
3. ScrumMaster 关键能力
（1）没有权利的领导。SM提倡的是仆人式领导，丢掉自我意识、真正从骨子里关心团队和产品、公平始终如一地对所有团队成员，同时表现出自信和谦逊，随时随地都可以联系到。
（2）引入变革，不畏惧。 Scrum的引入必然会对现有状态和技能都受到威胁，也可能树敌，因此切勿急于求成，应审视观察清楚周围的环境、当前的实践、个人、团队、技术以及组织所处的大环境。安静地观察和倾听，广泛与他人沟通和交谈，做好评估及准备。
（3）有策略，但不玩办公室政治。 SM作为连接枢纽，要保持所有沟通的透明，和团队成员一起工作室，没有什么不可告人的东西。
（4）无私心，但不低估角色的重要性。SM是服务于团队成员，团队的需求高于个人的利益。
（5）保护，但不溺爱。SM是“牧羊犬”，需要判断合适应该帮助团队解决问题，同时又可以判断哪些问题可以放心留给团队去锻炼和提高解决问题的能力和有机会成长。
（6）有技术知识，但不需要成为专家。SM成为专家后容易好为人师，在Sprint计划会中过多参与技术讨论、功能细节，忽略本质职责。
（7）不故步自封。永远不可能做到尽善尽美，永远都有进一步提高的空间。
4. 障碍
障碍的定义是：任何阻碍开发人员完成他在Sprint容量内所认领任务的事情。
形形色色的障碍包括：大型会议、病假、不成功的构建、开发工具的问题、不可靠的供应商、产品列表未细化、产品负责人缺席或没有权限做重要决定、关注个人的激励方案。
五步控制障碍方法（ConTROL）: 确认（Confirm）、诊断（Triage）、去除（Remove）、告知（Outline）、学习（Learn）。
5. 有意义的指标
Sprint 燃尽图
如我们所知，Sprint 每天结束时生成，可以用来帮助跟踪当前Sprint进度的预测性指标。如果图形趋势落后于计划，则可能原因有Sprint列表加入了新的任务（Sprint计划会时没有预见到的）、有些任务的估算不正确、团队成员安排了计划外的休假、有障碍影响了进度 ；
增强型交付燃尽图
同样在Sprint 每天结束时生成，在每个Sprint，标出下个交付的产品列表的所有PBI剩余点数之和，依据数据点信息画出趋势直线。这个指标表示出开发团队的进展速度与开发范围变化速度的比较。
Sprint 干扰
在每个Sprint计划会议上生成，在每个Sprint，标出任何一个团队开发人员花在任何非Sprint任务上的时间和，依据数据点，画一条趋势线。该指标可以帮助估计下个Sprint的潜在Sprint容量（即开发团队可以话多少时间做Sprint列表中的任务）
补救关注点
在每个Sprint结束时生成，作为质量指标，帮助团队衡量比较花在新需求上的工作量并有多少工作量花在补救代码错误上。如果修复错误所花的时间不减少，表明产品内在质量不足，团队需重新审视完成标准的定义（DOD）。
6. 出色的站会
了解Scrum的小伙伴们都熟知3个重要会议，其中每日站会作为团队的脉搏，建议每日站着进行，这样给团队一种活力感。站会要围绕着任务板应该看上去像一个紧密的圆圈或是半圆，不要随机的一团。
3个经典问题： （1）我昨天有哪些进展？（2）我希望今天获取什么收获？ （3）是否有任何障碍阻碍我的进展？ 注意： 每个团队成员用30秒来回答，引发讨论的问题放置会后讨论；
站会是团队简短“社交和同步”的机会，不是团队轮流向ScrumMaster和Product Owner 报告的微观管理会，如果团队成员只看着SM/PO，建议SM/PO转身或是抬头看天花板，行动上的暗示可以迅速帮助团队改掉坏习惯。
站会开始之前，鼓励一些轻松的玩笑，发言顺序可以固定下来，带个小足球顺序传递，迟到的实施惩罚（戴一天牛仔帽等）。
实体Scrum 任务板/看板，可以创建列及泳道（未开始、进行中、可验证、完成），移动便利贴到下一栏的“仪式感”操作可以触发团队成员的成就感，特别是移动到“完成”。
看板工具的使用直观方便，可对其加上一些重要的装饰如Sprint目标、回顾会议目标、定义和原则、模型、客户评价等，更显得全方位立体。
7. 回顾会
Sprint 计划会议期间准备： 准备一些基本演示数据、准备演示流程脚本、确保演示环境工作正常
Sprint 期间：需考虑地点、邀请、参加者、演示人、期望值
Sprint审核期间：准备茶点（评价的正面或是负面，经常取决于膳食供应）、场景设置、障碍、演示本身、审核预览、休息和电话
回顾会议是不可或缺的，不管发生什么，无论Sprint周期长或短
回顾会议的输出，简化为两个问题：
1. 我们有什么地方可以改进？ 2.我们有什么地方做得好？ 团队成员可通过便利贴将意见和建议提出来，然后通过类似亲和图进行分类归并：
8. 敏捷与否
常有人评价大约达到了85%的敏捷、Scrum发挥了大概50%的效能，单纯的百分比来计量敏捷程度是根本没有意义的，一个可以帮助定量反馈的方法是做一个简单的、主观的和协作性的问卷调查，通过建立 “比较敏捷度” 来从多个维度和特性方面获取反馈，始终保持简单，关注三个问题：
1.客户是否满意 ？他们是否仍然是你们的忠诚客户并且购买更多的产品？
2.团队成员是否满意？ 他们是弃Scrum而去，还是更愉快？
3.项目干系人是否更高兴？，他们是否更放松并且放手让团队做工作，而不是继续微观管理？
总结
Scrum 是一个只有少数关键规则和一套有限实践的轻量级框架，该书提供的也是一组基于特定经验的解释和意见。书中的很多内容也印合了之前自己在项目中掉过的坑和遇到的阻碍、思考摸索后有些只有部分解或是无解问题（仅供借鉴参考）：
问题1： 团队每日站会的僵硬化及汇报式
解决方法：开会采用了围圆圈形式，中间使用了一个红色塑料的小刺球，每个人阐述三个问题后传球下一个人（与书中作者相似），向所有团队成员汇报，而非个人；
问题2. 团队成员的请假成为障碍，Sprint中断
解决方法：计划的PBI重新排序和分配，当日开发部署测试顺序全部调整、时间耗费较多
问题3. 团队自组织自管理，老员工习惯选择逃避、拈轻怕重
解决方法：老员工和新员工负责制项目大小任务轮换，但思想不能统一
问题4. 项目初期需求VUCA，不统一不确定，团队无法准确揣摩
解决方法： 分阶段获取VOC，采用Top down方式与业务部门各角色沟通确认
问题5. 回顾会议演变成指责扯皮会议
解决方法：肯定各团队成员作用及价值，确定问题源头，往事不究，重在往后，定立改进/改善措施
问题6. 无很多的项目过程文档，一段时间忘记
解决方法： 很大程度依赖看板，纸质文档少有书写记录，阶段回顾之前邮件及看板记录拍照，应当增加如Spint信息页面、Sprint 评审议程、Sprint总结报告等，便于后续复盘及回顾，形成项目过程资产。
问题7： 如何Sprint 过程代入更多的趣味性和积极性
解决方法：有待实践和发掘
最后，作为传系统项目的PM转型为敏捷的SM，更需从流程改进、管理障碍、外交、教导、管理变革、维护DOD、保持有效沟通、更新文件、主持研讨会、主持Scrum活动多个方面加强ScrumMaster角色的核心职责。
2018.4.11
