王二主导的物流外包运行了一段时间，除了刚开始发货差错率高一些外，倒也没发生什么大问题。这次实验，主要是因为比较仓促，而且外包的产品比较少。如果公司仓库需要整体外包的话，就不能这么简单处理了。
企业是否进行物流外包，需要经过仔细评估，内容包括：
物流是公司的核心业务吗（定义何为核心）？
物流对公司很关键吗？
公司内部有此专长（核心竞争力）吗？
与竞争对手比较，公司在物流方面有优势吗？
物流运作是否给公司带来差异化？
公司在运作过程中能否发挥规模效益？
保留内部运作是否有内部政治原因？
公司是否有足够的资金进行物流运作？
公司能否规避风险？
公司是否担心会丧失对核心业务的控制权？
物流运作是否给公司带来更大灵活性？
外包是否会带来至关重要的专长的丧失？
外包是否会影响公司形象？
能否找到合适的物流供应商？
我们是否比潜在的物流供应商更有能力？
外包是否有约束条件？
我们的物流运作是否非常复杂？
外包是否可能存在技术问题？
外包物流是否存在保密和安全问题？
我们能否有能力和专长承担增值服务？
外包后服务水平是否会下降，成本是否会增加？
企业有关职能部门和部分员工会抵制吗（会减少人员需求）？
会失去对物流渠道的控制能力吗？
会降低客户满意度吗？
若外包失败，回复到原来状态，是否困难？
外包的风险有多高？
若通过详细分析，确认进行物流外包，则需要寻找合适的物流服务商，一般流程如下：成立跨部门的物流外包组织→确定企业物流外包目标→明确自己的需求定位→制订选择标准→提出备选物流公司名单→征询备选对象意愿→发出征询方案→进行实地考察→复审备选对象的资质→比较分析选定合作伙伴→与物流合作伙伴签订合同→承包商的考核→评价与替换。
双方签约开始合作后，也要定期或不定期对物流服务商进行评价，主要指标包括：各种成本、物流实际运作效率、物流运作准确率、顾客满意度、交货准时率、包装破损率、货物丢失率等。
大规模的物流整体外包，寻找合适的物流服务商还是比较困难、繁琐的。但是，最基本的是双方一定要建立互信，树立双赢观念，有事协商解决；提前明确服务质量要求；消除沟通上的障碍，提前解决潜在问题。不然双方处处设防，各方都想从中多获得些利益，那就很难进行满意的合作，失败的可能性会很高。
