是不是模仿成功者的做事方式，就能获得成功？
答案是否定的，如果从个人的角度看，模仿别人最后也只是成为别人，而真正的成功却是成为自己。
如果从企业的角度，在一个充满竞争的市场中，如果所有企业都极力效仿行业领头羊的策略，往往最终众人都会落得收益递减的结果。这就是“红皇后效应”。它来自《爱丽丝镜中奇遇记》红皇后的一句话“我要努力奔跑，才能留在原地”。进化生物学家使用这个概念，用来描述捕食者和猎物之间的军备竞赛，它是种群之间一种没有赢家的零和游戏。在现实的商业环境中，它往往被用来指相似实体之间的竞争：企业可以通过节约执行标准流程的时间来获得早期的惊人受益，但是很快，在其他企业的追赶之下，该企业的收益会变得越来越少。
相反，蓝海洋指的是另外一种情形。它指的是一块未被开发市场空间，相比于红海鲜血淋漓的激烈竞争，蓝海更像是一块平静温和的处女地，在那里，市场规模和游戏规则都未被界定，充满了未知的机遇。
金伟灿和莫博涅在他们合著的《蓝海战略》一书中，提出了两种情况的更具分析性的区分标准。第一种是结构主义方法，源自产业组织理论，其最著名的支持者是迈克尔·波特。这种观点将市场结构作为已知前提，针对已知的客户基础提出了竞争性的战略，因此成功就意味着要解决供应方的问题。也就是要凭借差异化或者低成本，去做竞争对手所做的任何一件事情，而且要做得更好。这种理论假定外在的资源是有限的，竞争带来的资源夺取是一种形式上的胜利，但本质上是一种重新分配，有人获得，就有人失去，即一种零和博弈。
相比之下，重建主义战略源自内生增长理论，认为个人行为者的思想和行动能改变经济和产业格局。这种战略寻求通过使用创新技术来创造新的细分市场，从而解决需求方的问题。因此遵循重建主义战略的企业不会被现有市场束缚，而市场的界限“只存在于主管们的想象之中”。
金伟灿好莫博涅用军事和商业来类比这两种战略。军事战略关注的必然是战斗中“一块有限且既定的阵地”，而产业中“市场的宇宙”从来就不是恒定的。因此他们认为，接受红海战略就意味着认同“阵地有限且只有击败敌人才能获取胜利的概念”，他们忽略了商业世界中的独特力量——“避开竞争创造性的市场空间”。
这让我想起了上个月读过的一本书《极简法则》，其中提到了企业获得竞争优势可以采取的两种简化法则：价格简化和命题简化。价格简化是着眼于生产过程，通过自动化、供应链管理、流程再造不断地降低成本，获得价格优势。由于价格和销量的变化非线性相关（当价格降低一半时，销量的提升将会远远于两倍）使用这一战略的企业往往伴随着规模和流水线生产获得市场份额的大量占有，成为行业领头羊。比如福特汽车开发的T型车，从1908年的825美元一辆变为1927年290美元一辆，20年总共卖出1500多万辆，成为20世纪20年代汽车行业的绝对霸主。
而命题简化是着眼于消费过程，它指企业通过产品和服务的再设计，使得消费者在使用上获得实用性、便捷性和艺术性的提升。因此命题简化的结果往往是开发一出个新的细分市场。 比如波士顿咨询公司，最初从麦肯锡分离出来之后，开发出了一套流程化的咨询方法论，包括著名的BCG矩阵，他们为顾客提供的不是“行业精英的经验”（传统麦肯锡的做法），而是一个“系统的管理方法包”，以及战略落地的指导。这种定位不要求高成本的行业大佬，只需要精通理论和沟通方法的商业精英（各大高校MBA毕业的学生）即可，因此这种更具实用性的产品服务，是一种命题简化，同时也开发出了新的细分市场。
红海与蓝海战略在企业运营层面的分析非常多，这里不作细究。但在读书过程中，有两点体会，借此分享。
第一，虽然书中作者非常提倡蓝海战略，认为最好的战略还是那些“由改变了自身、改造了产业的企业所诠释的方式，他们凭借周密的计划、自主的员工、横向思维、大胆重组或者创新设计而取得了成功。而失败的企业通常固守正统、骄傲自满，或者不受管控地接连遭遇危机。”但实际上在不同的产业/行业发展阶段，应该相应地采取不同的策略。一些小企业，虽然没有大企业的规模优势，但往往可以胜在灵活和精准打击，因此对于他们来说，基于高度的信息统计系统准确地评估自我的实力、了解顾客的真正需求、筛选保留核心业务才是重中之重。
第二，红海战略本质上是降低成本，蓝海战略的本质上是差异化。而这一理念是否可以用在个人的能力建设上？用在职业生涯规划上？我想答案是肯定的。回到我个人，从学科上讲，本科社会学，硕士社会工作，未来想要从事管理咨询方向，这三个学科的合理组合就是我个人背景的差异化优势。从习惯上讲，运动、写作、音乐、街舞以及游戏，这些元素以某种程度组合是可以为个人的生活建立一个良性、增能的循环。从职业生涯规划上来说，在机关、国企和外企（希望能拿到offer）的实习经历也让我理解不同组织的文化差异。但这一切的组合往往以一种不言自明的状态存在于个人的生活中，难以被察觉，因此个人、企业甚至国家战略建设的第一步，永远都是：认清现实。
