管理界说，一个优秀的团队必定有一个优秀的领导者，然而任何一家企业及组织，一个优秀的领导者也必定会有一个优秀的团队， 对于管理人员而言，领导者的荣誉，必定来自于许多人的优秀努力，方能衬托起管理英雄手中的奖杯，所以在企业管理中，如何建立起一支能打仗，能打胜仗的团队尤为重要，一支优秀的管理团队需要创造一种有效的管理机制和组织氛围，使团队成员能够最大程度的发挥自己的潜力，使团队组织产生更大的价值效应。
那么作为领导者该如何打造一支优秀的团队?
1、统一思想，方能凝聚团队，剑锋所指，所向披靡 ；
沟通是达到思想统一的工具，在沟通的过程中，我们首先要明确沟通的主题，其次要有真诚的态度，构思沟通过程中会遇到的问题，从而在实际沟通中才能掌控全局，达到引领倾听者及被管理者的心理动向，才能在日常工作中形成有效的工作默契及在问题不同看法上，才能获得下级工作的全心投入，在新干部晋升时，统一思想灌输良性管理理念尤为重要，沟通主要分为3种场合，分别是:
A、召开团队会议，讲述整体团队要求、工作方向、通报工作总结及倾听团队整体对工作事项的诉求；
B、一对一上下级及同级会谈，讲述个人工作的具体事项，而达到授予者与倾听者的思想及后期行动的统一，从而解决某个别管理人员对上级管理人员要求不理解及帮助梳理下级管理人员在工作中思路的迷茫；
C、餐桌文化是上下级团队成员、同级人员，抛开工作具体事项，相互深入了解，增进友谊，解决工作中对事件认知不同的误解，能够更好的增进团队凝聚力及工作成员压力得到有效的缓解的方法；同时过多及未有效掌握聚餐频率，容易使上级管理人员丢失管理威望，所以建议每月一次团队聚餐即可，或者因为团队成员的付出而得到特别成绩举行聚餐。
2、在考核制度下建立各级KPI指标，以指标推动下级成员相互竞争，实现团队更大价值；
前一点讲述了如何做到团队思想统一，那么当我们团队思想统一后，我们需要给团队成员公平公正的业绩考核制度，在设定考核制度的前提下，各级成员的KPI具体指标是 制度有效运作及发挥巨大作用的关键；比如，生产组的班组长考核指标有，计划达成率、不良检出率、质量批量红线次数、人员离职率等；各项KPI目标制定后，需要每日根据生产各项达成数据，透视各成员的达成状况及排名状况，并粘贴或以看板的形式进行通报，并每日小组上级领导主持会议，表扬及检讨各成员，使每个成员对指标的达成及排名有强烈的紧迫感；
在KPI考核时，需要对指标的达成与制度考核挂钩，每月以岗位补贴或工资的部分作为指标达成的浮动工资，上级在月底需根据成员指标进行排名，优秀者与落后者必须根据生产指标形成工资差异，并通报考核结果，让所有成员都能认知到付出与回报成正比。
3、以工作事项提升团队成员能力，培训文件为辅导成员认知，“传”“帮”“带”作为培训方法 ；
人员培训是作为制造企业控制品质、提升效率、改善物损的重要方法之一 ，现今，大多数制造企业花费大量的资金请“高人”培训后，往往会发现未达到设想的效果，其主要原因是所谓高人培训，仅仅只让培训者停留在认知层面、专业及非专业理论层面，然而对解决制造过程中各种异常的发生及应对无实质提升。所以在人员培训方面，我主张以具体工作事项作为培训人员的实际改善行动，以培训文件作为人员认知提升，最后以每个成员的自我总结作为培训结果的吸收；当下级遇到某事及某异常时，处理的结果不尽人意，往往许多管理者都会对下级进行一番“高谈阔论 ”，其实这只是培训下级的 一个很小环节，我们需要做的是当异常出现后，首先要“传授”下级对问题的处理方法，然后询问下级是否明白，让下级按照传授的方法处理，在下级的处理过程中，还遇到解决不了的难题，此时作为上级应当面亲自“帮助”下级处理异常，在帮助的过程中，让下级学会处理方法，最后上级再“带领”下级处理一次上次出现过的同类型异常，让受训者在整个过程中能够重新梳理处理异常的方法，再让下级针对该异常写出自己的总结，同步加深及提升下级的总结写作能力；需要提醒的是，培训实操管理能力及现场处理能力，应当是一件事同步横向展开培训，使组织成员能力同步提升。
4、“用人之所长，天下无不用之人，用人之所短，天下无可用之人”的管理法则 ；
组织永远没有完美的个人，只有完美的团队，一个人无论多么优秀，永远没有一个团队，管理者最忌讳的是总是谈论下级的缺点，而从不主动表扬优点，导致打击下级积极性及对工作成绩的自我认同感；领导者的格局往往决定了团队每个成员的发展及团队业绩的走向，所以领导者“”一言可以兴邦，一言得以丧国”，作为上级管理者，对下级是应当是“外优内刚 ”，对外要学会表扬自己的下级，为下级梳理好名声及形象 ，对内的批评教导才能让下级更能接受；曾经我认识一位朋友，在任何地方总是指名点姓谈论下面某位管理人员的各种不好，时而久之，下面团队毫无战斗力，也没有人真心听从上级的管理安排，导致管理权力形同虚设，所以管理用人要学会放大别人的长处，包容比别人的短处，方能使自己团队人才济济。
5、各级人才储备，敢于淘汰，方能让团队实时保持活力；
团队的各种考核机制到最后都会形成优胜劣汰的局面，我们如何在自己淘汰的人员之后，组织架构还能保持平衡的运作，就需要我们策划各级人员的人才储备、培养新血液，建立一套干部培养机制，从技能培训、新岗位业务培训、管理思路上进行具体的布局，并建立各级管理人员《岗位职责清单》及《管理关键点》，作为新干部快速成长的培训资料及防止因岗位调整带来的各种异常损失，同时也需要领导者定期对储备干部进行思想沟通及管理思想贯彻，最后定期要求储备干部提交自我总结报告，从而达到同步提升的效果。
在组织管理上，只有建立一套有效的管理考核、培训机制及领导者提升自我修养格局，方能把团队带向更远更高的平台，企业的业绩才能保持增长。
下一章我将为大家分享“如何控制人员离职率”！
