《团队黏性》第5章、第6章涉及两个人才管理方面的专业术语，分别是敬业度、胜任力。

对于人力资源管理方面的小白来说，看到这两个概念，一头雾水。通过梳理书中要点，对这两个概念，才有所认知。

01 OPTM敬业度调查，激活团队能量

什么是敬业度？敬业度就是一名员工愿意付出超越对自己岗位期待的工作的表现程度。

作者团队经研究，得出“构建敬业度的基石有助于衡量和提升敬业度”的结论。

那么，如何构建敬业度基石呢？

首先，了解驱动敬业度的关键因素。

驱动敬业度的关键因素分别是信任和诚信、工作性质、看待绩效的角度、职业发展、对公司的自豪感、同事与团队成员关系、员工发展、与主管的关系。

作者认为只要针对以上每个因素询问两到三个问题，就能得到一个简单但完整的问题列表，从而驱动敬业度。

其次，掌控敬业度调查要点。

要点一：敬业度调查应提出可行的问题，切忌提开放式问题，以及偏离与敬业度相关的问题。

提的问题应能促使组织采取尽可能简单的行动，如果普通员工回答问题缓慢或无法回答，应重新设计问题。

要点二：敬业度调查应注意可操作性。根据实际情况，确定代表敬业度的因素，设计有效的敬业度模型。

要点三：每年进行一次调查，便于管理者关注员工的敬业度。制定量化的敬业度倒逼改进目标。

要点四：制定行动计划意见，应广泛征求员工意见，避免仅依靠挑选的小组和团队会议。

再次，撰写简单敬业度报告。

敬业度报告避免使用基准比较或规范比较。

作者认为“展示一个部门的敬业度分数等于或高于标准水平将比没有共享标准化数据产生更少的改进动力。”

持续改进是替代规范比较的更简单的方法。

报告中注意不要出现详细的统计数据，以及得分最高、最低的事项。

调查报告应能确切地指导每位管理者应解决哪些问题以及每个人提高敬业度的潜力。

02 OPTM胜任力模型，识别高潜力员工

关于胜任力，在学术界对其诠释五花八门，具有较大差异。作者认为胜任力指的是“在一个组织中对其竞争优势有助益的少数共通行为”。

胜任力并非一成不变，人们可以调整自己的行为，使自己的行为与组织的需求一致，最终达到组织需求的胜任力。

科学研究表明胜任力能提高个人和公司的绩效，但在实践中，胜任力却很少体现出它的优势，根源在于组织采用的胜任力模型。

那么，如何创建高效的胜任力模型？

一种方式是进行高管访谈。

在访谈之前应先了解组织的战略，然后建立一个关于哪些胜任力最重要的观点。

根据调查的结果，询问高管两个简单的问题，确定高管所认为的最重要的行为是什么，务必引导高管描述出具体的行为。

接着将询问的结果进行优先排序，确定主题后列出胜任力初稿，突出显示每个领导者提出的优先行为。

胜任力模型应采用简洁、直观、鼓舞人心的描述，尽量贴近领导者的想法，以便于管理者理解和采用这些行为。

另一种方式是列出OPTM胜任力矩阵。

OPTM胜任力矩阵在于展现个人与组织的契合度，可使领导者快速、准确地判别出能够推动公司高绩效的重要胜任力。

那么如何确定个人与组织是否契合？主要看两个因素，分别是与竞争优势契合、与组织稳定性契合。

比如，崇尚充满创造力环境、热爱变化、重现灵活性的人与以创新为竞争优势的组织契合；喜欢流程效率、分析和结构的人，与以效率为竞争优势的组织契合。

有些人擅长在不稳定的环境中茁壮成长，与不稳定组织契合；有些人在高稳定的环境中更有效力，与稳定组织契合。

OPTM胜任力矩阵以竞争优势为X轴，公司稳定性为Y轴。X轴左侧为效率，右侧为创新；Y轴上方为不稳定，下方为稳定。

将领导者能力与竞争优势、公司稳定性匹配，在矩阵中，便可清晰地看出组织的目标、领导者所处的位置，从而快速地判断出两者的契合度。

03 OPTM敬业度调查、胜任力模型感悟

在工作中，我们往往低头走路，关注于任务的完成。然而，作为一个团队，更重要的是团队的凝聚力，及团队成员的潜力发挥。

通过敬业度调查和胜任力识别，更有利于调整组织的架构，推进组织良性发展。

然而，过往繁琐的敬业度调查、胜任力识别，令很多管理者敬而远之。

运用OPTM理念，找寻到契合组织的关键要素，简化流程，让敬业度调查、胜任力识别更具有可操性、灵活性。

领导者仅需浏览一页纸，便能将问题付诸于行动，何不推行尝试？

齐帆齐2021年9月年度写作品牌IP特训营第26篇，1667字数，共累积35872字数。