偏见与傲慢，质量管理为何如此之难

最近读2本书，纳西姆尼克拉斯的《黑天鹅》和米歇尔渥克的《灰犀牛》，恍然明白这世界上不可预测，无法掌控的事情太多。

甚至感觉人生的努力很多情况下似乎都是徒劳的，该发生的总归要发生，无路可逃。

黑天鹅的理论甚至让人有些绝望。

这好像跟工厂的质量管理类似，无论你怎样努力，质量的黑天鹅总会不期而至。

有心杀贼，无力回天，徒留遗憾。

当然我倒不是Mr.

No 来这里灌输负能量，给各位添堵。

生活不容易，难道还不活了？

况且，无论黑天鹅还是灰犀牛，作者们的本意都还是希望人们未雨绸缪，调整心态，在应对黑天鹅或灰犀牛时能尽可能及时止损，并尽快翻盘，扭转局面。

就如今年突如其来的疫情，无法预知，但平时能保持良好的卫生习惯，有节律的健身之道，那么起码能尽可能保证独善其身，万一中招，自身的免疫力还是可以客人安然度过，成为最终的赢家。

专家都说了，自身免疫力是关键！

所以，持续保持健康的生活方式还是很有必要的。

对于工厂内的质量管理而言，持续保持正确的打开模式也是很有必要的。

记住，是必要！不是重要！

然而，在大部分的工厂里，质量管理很艰难是一个不争的事实。

何以至此？

幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸。

对于“质量幸福”的公司来说，共同点无非就是都遵守了一些基本的原则。

比如ISO9000管理体系的7个管理原则。

而对于那些“质量不幸”的公司来说，则家家都有一本难念的经，一言难尽！

l 领导不重视

l 流程混乱

l  职权混乱

l 人员素质差

l 标准不清晰

l 设备能力低下

l 质量部门没有微信

l 现场管理不行

l 质量意识淡薄

l 质量管理体系缺失

l 质量管理技术缺乏

……

便纵有千般苦楚，更与何人说？

其实在我们现在的时代，技术和理论都不是稀缺的，对于质量管理也是如此。

随便在百度上输入“如何搞好质量”，瞬间可以得到8位数的结果。

方法是否对路，措施是否有效，很难说。但起码数量上是不缺的。

所以，“质量不幸”的原因应该没有那么复杂。

所有不幸的根源也只是公司的管理行为违背了一些基本的原则。

其中，我认为最重要的就是来自管理层的关于质量的偏见，以及因为偏见而带来的傲慢。

01

克劳斯比关于质量偏见的论述

克劳斯比先生在其誉满全球的《质量免费》一书中对于这种偏见有一段精彩的论述。

大师就是大师，一语道尽质量事，叹为观止！

工厂里每个人都说质量是重要的；

工厂里每个人都说我这样做就是对的；

工厂里每个人都认为质量很简单，“不就是检货吗？”

工厂里每个人都认为都是别人的原因，“这个跟我有什么关系？”

……

这就是质量管理人员在工厂内部每天会碰到的陈词滥调。

典型的偏见

1.   质量是一种独立于产品要求之外另外的特征。

事实上，质量只是符合产品要求。如果不符合要求，就没有产品。

2.   质量管理是其他基本管理工作之外的一种重要的管理活动。

事实上，质量是企业成功与否的基本要素。

质量管理工作不是重要的管理的工作，而是跟财务，人事，生产，研发一样基本的，不可或缺的管理活动。

3.   质量管理是一个个改善项目。

事实上，质量管理必须是一种自然而然的日常活动，造就完美的质量是日常工作的一部分。

专项改进才可能需要立项。

但质量管理的范畴远大于专项改进。

4.  质量管理必须以技术为基础。

纠缠于技术，质量改进通常无从下手。有效的方法是先从管理概念入手，然后再去实施正式的改进过程。

5.    质量管理一定需要完美的管理技术或体系。

管理上不存在包治百病的系统。质量改进的关键是理解概念，而不是移植一些复杂的系统。

真实的情况是只有深刻理解基本概念并加以实施才能产生合适的结果。

6.   质量管理的业绩无法衡量。

事实上，客户反馈和质量成本就是2个最好的衡量指标。

而质量成本可是真金白银啊。

7.  好质量意味着高成本。

错，事实上缺陷预防和一次就做对会消除大量不必要的成本。

因为，质量只是符合要求而已。

如果你说因为要满足更高的性能要求，必须要用更好的材料。如果这个更高的性能是客户的要求，那只能说你以前是偷工减料，以次充好，而不是因为现在提升了质量要求而增加了成本。

8.    质量的一切问题都是工人引起的。

错，管理者才是引起麻烦的人。

9.   质量问题的根源是质量部门。质量人员的主要功能就是救火和处理问题。

如果不是质量部门蓄意破坏产品或将不良品提交给客户，那么这个由来已久的罪名可真是莫须有。

事实上，任何问题都有出处，如涉及，制造，供应商，客户……，

都归咎于质量部门，除了有整人的快感，并不能解决任何问题。

质量管理的最大意义其实是建立一个质量预防系统，而不是救火。

专业的质量管理人员的工作应该是让正确的观念深入人心（包括老板自己），建立一个预防为主的管理体系，引进适宜的管理技术，培训质量管理人员。

至于救火，真不应该是质量管理人员主要的工作。

10. 出错是不可避免的。老虎都会打盹，何况人乎？

事实上，一次就做对是应该也是可行的。

02

因为偏见而产生的傲慢

偏见与傲慢是相伴相生的。

《傲慢与偏见》中的达西因为出生优渥，受过很好的教育，有过人的学识与能力，潜意识里认为自己是人中龙凤，他人难以望其项背，因而举手投足之间就流露出不请自来的傲慢。

而伊丽莎白因为在最开始对达西就有很深的偏见，认为他自大，傲慢，粗鲁，无礼，然后想当然认为达西是下里巴人，因而她在达西面前就表现的很傲慢。

现实社会中这种因为偏见而带来的傲慢也比比皆是。

比如今年的疫情，西方社会就信口雌黄，罔顾事实，无论我们做什么，都是一致口诛笔伐，这大概就是因为长期偏见带来的傲慢。当然特朗普可能是为了混淆视听而刻意为之。

当然，那些所谓的“公知”，因为一些莫名其妙的原因对党和政府抱有长期的偏见，一有动静，也出来阴阳怪气的指指点点，俨然不知道从哪里来的傲慢。

说远了。

人们并不了解如何来确定质量，但他们自以为确实了解怎么做。

因为偏见而带来的对于质量管理人员的傲慢，举不枚举，有些简直令人发指。

1.   我要你（质量人员）有什么用？

2.    这个产品我已经确认了，你只管签字就可以了。

3.   今年销售业绩大涨，谢谢销售部，生产部，物流部，采购部……（没有质量不）。

4.    今年成本控制不错，谢谢生产部，采购部，工程部……（没有质量部）。

5.    这个问题怎么不能接受？ 这个产品怎么不能放行？你告诉我怎样才能行？

6.    这可是你说的，如果出了质量问题，我可没责任？

7.    来来来，销售部坐我左边，财务部坐我右边，再营运部，再人事部……（质量部做角落）。

8.    质量经理的工资，那肯定是要比营运经理低一档的（凭什么？）

偏见如此之深，而傲慢又如此逼人，而事实上这些来自工程，制造，供应商，物流部门的真正的罪魁祸首，反而能置身事外，毫发无损。

03

因为傲慢而导致的不参与

因为偏见而导致傲慢，因为傲慢而导致不屑，这种不屑就直接体现在：

质量管理就让质量部门的人去玩就可以了，我反正是我行我素。

最重要的就是领导层的漠然的态度。

为什么说领导？

上有所好，下必甚之。古今同理！中外同理！

火车跑得快，全靠车头带。

如果老板真的重视质量，工厂的质量水平上来可是分分钟钟的事，可能夸大了，但反正不会差到哪里去。

可能所有的老板都会说“我肯定100%支持质量”。

但真正的重视质量，“支持”是不够的，而必须是“参与”。

下列行为不属于“参与”：

1.   在员工大会上喊“质量第一”的口号；

2.   同理，在工厂内部张贴“质量第一”，“客户至上”的标语；

3.   客诉会议上大发雷霆，说再出问题就炒人；

4.    催促质量部门放行产品；

5.   出钱获得质量管理体系证书；

6.    只要求下面的人参与质量方面的培训；

7.    只关注质量报表；

……

在这种“口惠而实不至”的模式下，公司的质量管理是没有办法期待一个好点的结果的。

你所不希望的所有结果都会发生：

1.   层出不穷的客诉；

2.   堆积如山的不良品；

3.   周而复始的返工；

4. 大量的检验员；

5.   无休止的争吵和扯皮；

6. 换了一个又一个的质量管理人员；

7. 占营业额20%以上的质量成本；

……

“参与”的正确打开方式：

1. 接受正确的质量观念；

2.   在公司内部宣导正确的质量观念；

3.   亲自参与质量管理培训；

4.  制定质量方针；

5.  参与制定质量目标；

6. 参与流程规划；

7.  建立质量管理的职责权限；

8.  签署质量管理文件；

9.  参与内部审核；

10. 主持管理评审；

11. 积极参与解决质量问题；

12. ]将质量管理活动纳入日常管理活动的一部分；

13. 对质量管理人员充分授权，积极提升质量管理的意义和地位；

……

员工会经常观察及衡量管理者，以便能知道，什么样的态度和信念比较有利。

人们的表现都是由其领导人的标准而定的，如果领导人认为人们不需要在乎，纳闷人们便会真的不在乎。

因此，让各个阶层的管理者都对质量有正确的态度和认识，不只是重要的，而是决定一切成败的因素。

所以，

高层管理首先必须先自身努力（而且是永无止境的努力）去克服有关质量的传统看法。

然后，让所有管理者都共同认识到：质量是过程的重要部分，跟任何其他部分一样，质量管理活动应每天象穿衣吃饭喝水一样自然而必要。

其次,解释质量观念，让组织内部每个人都了解它并热烈的支持它。

1.    质量是诸要素之首；

2.    第一次就将事情做对的习惯必须成为例行公事；

3.    ]这种习惯必须发生在每个部门之内，发生在每个流程上；

4.   以质量成本来衡量质量；

……

最后，要为质量管理人员在必要的高度建立一个地位，以便其自豪的工作。

这样，才能创造出全公司对质量上下一致的决心。

至于所谓的质量技术，这个事情如果能解决，那些都是小儿科。

领导的参与是所有质量管理迈向成功的第一步。

我知道，很多时候，质量并没有被人刻意的轻视，没有人反对质量，只是我们习惯性的认为质量并不是产业的要素之一。

有时企业把自己逼向绝路的最大问题不在于为正确的问题给出了错误的答案，而在于努力把错误的事情做正确。

结果就是把时间和资源浪费在错误的方向上，而不是切合实际地去做正确的事情，从而直接导致企业每年把钱和时间白白的花在了做错事情和补救上面。

而有些事情本来非常简单，代价也不用如此高昂。

质量管理也是如此。

最后，用克劳斯比先生的话作为此文的结语：

我之所以愿意如此爽快的和其他公司分享这些质量管理的方法，原因之一是我知道他们多半没有办法使用这套方案，并不是由于他们能力不够，而是由于他们没有一个具有足够耐心的高级管理层，愿意看到这个一次只推进一点点的方案。