为什么90后、00后这么难管；
为什么企业组织转型之后效率并没有得到太多改善；
为什么薪酬优势还是不能留住员工；
……
我只能说，这是万物互联时代一切发展的必然结果。
不知您是否有考虑过，在互联时代，信息快速更迭，企业应该依靠什么获得发展？
答案毫无疑问，是创新！
那么创新的来源呢？
是人才！人的智慧、灵感和创造力是创新的第一来源！
那么，该怎样开启员工的创新之路呢？
是工资，是培训，是绩效？
不，应该是赋能！
一、什么是赋能？
“赋能”一词最早出现于积极心理学，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
后来被引用于商业和管理学，主要是指企业由上而下地释放权力，赋予员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个体智慧和潜能。
法国思想家伏尔泰说过“我不同意你说的话，但我誓死捍卫你说话的权利！”
这句话就很直观地反映了互联网发展的重要原则—平等。
因此，在互联网颠覆着传统行业的同时，传统的组织管理方式也在遭受重创。
未来的组织对外必须能够应对复杂多变的外部市场环境，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
二、为什么要赋能？
有句话说得好，如果你的企业只需要雇佣一双手，那么你为什么要雇佣一个人？
反过来说，既然你雇佣了人才，就不该让他仅是一双手来接收指令，而是激发他的创造力去不断提升组织效能。
里德•霍夫曼（Reid Hoffman）在他的《联盟》（The Alliance）中所讲的：“雇主与员工之间从商业交易转变为互惠关系，新型的工作模式是公司和个人相互投资的联盟创业模式。”
也就是说，在未来组织中，企业将更多的依赖员工为企业创造更高的商业价值，而员工自主地为企业付出也是提升自我价值的重要手段。
在这样的互惠关系下，企业需要的不再是雇佣一个会用正确方式做事的员工，而更多是选择能够做正确的事的“伙伴”。
彼得·德鲁克曾经说过：“效率是用正确的方式做事，效能是做正确的事。”执行可以提高效率，提高效能却需要自主决策。
显然，做正确的事和正确的做事是两种不同的方式。
员工正确的做事反应的正是员工主动为企业发展做出他认为有助于企业发展的事，而做这些事的前提是，企业给予员工做出决策的空间，这就是赋能。
组织应该明白，组织的发展是一个群策群力的过程，单单依靠某个“大神”或者“管理精英”是远远不够的，单体的智慧总是有局限性的。
那么，发挥群体智能才是推动企业组织变革，快速业务迭代，全面提升企业竞争力的重要途径。
如何发挥群体智能，在自然科学里我们很容易就能找到答案。
蚂蚁和蜜蜂就是最大化发挥群体智能的代表。以蚂蚁为例，在蚁群中，不同类型的蚂蚁在群体中有着明确的分工，而这些分工是自主的，并非有统一地被安排某项任务。
每一只蚂蚁在自己所在的“岗位”上积极发挥自己的作用，才让我们看到尽管单只蚂蚁微乎其微，但是一个蚁巢却庞大的让人们不可思议。
据报道，森林中的蚁群甚至可以建立一个直径5米的蚁巢，不仅如此，他们还可以毫不费力地、有计划地随时完成迁徙。因为，这样的组织应对变化的速度是敏捷的。
也就是说未来组织需要通过鼓励员工主动敏捷地应对市场需求的变化以完成员工的自我赋能。像蚁群或者蜜蜂一样通过高效发挥个体智慧，赋予共同的认知，并搭配更加和谐的职能配置，使得群体智能可以最大程度地超越单体智慧之和。
在这样的组织中，单体的作用和价值就如同拼图中的碎片，唯有将其置于组织之中，才能最大程度的发挥其价值，也只有这样，组织才能成功地变为一个整体，一个高效发展的整体。
三、怎样赋能？
赋能分为两方面，一是组织赋能员工，二是组织激发员工自我赋能。
组织赋能员工
王石说，绩效主义就是企业的脓包。
白岩松说，当一个公司开始强调考勤、打卡的时候，可能开始走下坡路了。
未来的组织将不再以分工、监工和制定KPI为主要职能，而更多地是为岗位、职位做实时动态分析，实时将员工匹配至其最感兴趣、最擅长的岗位上，并通过激励充分鼓励员工自主创新。
员工将为自己的工作直接负责，组织与员工的关系也从雇佣关系进化为某种相互依赖的服务关系。
试着用对待客户的思维去对待你的员工，赋能从一份带有信任的真诚开始。
犹记得《重新定义公司：谷歌是如何运营的》书中详细记录了谷歌对于人才赋能的实践与思考。
比如，如何营造更具空间的工作环境，如何持续激发员工创造力，如果鼓励员工自主地感知用户需求并快速迭代创新……这些都将是未来企业对于人才管理、有效赋能员工所应该考虑的关键。
组织激发员工自我赋能
文化，是组织激发员工自我赋能的一把利器！
彼得·德鲁克曾经说过：“文化会把你的战略当做早餐一样吃掉！”
用更加敏捷的文化使员工与企业拥有共同的发展愿景，员工与组织目标高度契合的同时充分发挥员工的创造力，为员工营造更加合适的氛围与工作支持，让组织更加敏捷地响应市场，创造领先价值。
构建企业敏捷的文化，需要企业人力资源部门对于企业组织业务、流程、及员工档案等细化整合，制定的各项制度也以鼓励员工创造力为考量。
不仅如此，大胆授权和实施辅导，不断培养敏捷文化核心领导者，让核心领导者带动员工自我赋能，也是组织激发员工自我赋能的关键。
被赋能的核心领导者能够直接影响组织中的一部分人才自我挖掘、自主学习的动力，不仅如此，敏捷的领导者对于组织转型、新型文化构建等也可以起到至关重要的作用。
总而言之，“以人为本”，组织用“客户思维”来赋能员工，为员工提供更为开放的环境与空间，激发员工的创造力与自主性；
与此同时，构建敏捷的文化使得员工与企业拥有共同的发展愿景，企业组织结构在尽可能扁平化的同时依旧可以保持高度地凝聚力，使得企业在大互联时代迅速响应市场，不断创新迭代产品及服务，持续发展。
