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2021.3.11关键词：团队协作法、员工产出效能
【麦肯锡人力资源管理篇】麦肯锡团队协作法
麦肯锡为解决企业团队产出效能低于员工真实水平，提升团队协作效率设计了一系列的方案，帮助企业增加每一位团队成员的产出效能，发挥团队整体配合优势、促成团队整体良性发展。
麦肯锡团队协作法是如何增加员工产出效能的？
一、注意区分四种团队管理情境
团队领导人要面临的管理情境往往不尽相同。如果不注意区分，就会很容易激化团队矛盾，让整个团队失去凝聚力。麦肯锡管理顾问通过调研，总结出了四种常见的团队管理情境
（一）成熟管理者空降到一个陌生团队
1、这个团队可能是原本就有的，也可能是刚组建的。迅速对团队中的每个人进行摸底，判断这个团队的发展潜力及管理重心
2、需要做的事尽快熟悉团队现状，主要包括：团队内部的人际关系如何，是否存在小圈子？团队的产出能力如何，有无提高生产效率的潜力？团队中有多少模范者、高成本生产者、“乘客”和减损者？每个员工的性格、能力、愿望是怎样的？谁能为你提供有效的情报？谁能成为你工作上的左膀右臂？
（二）新晋管理者领导原先的同事
1、对团队一切了如指掌，以前跟其他成员是平起平坐的关系。升职后他们是否会服从你的指挥调度是自己思考的一个问题
2、完成角色转化，适应团队新关系。要在工作中树立权威，注意团结原先同事；秉承公私分明的态度，做到监督和激励手段并用，团队成员就会逐渐习惯把你当成领导
（三）通过部门拆分或合并来重组团队
1、打破原先人际关系和利益关系，让员工们感到不安。来自不同部门员工彼此不熟悉，缺乏工作上的默契
2、安抚军心，树立共同目标，合理分配工作，制定内部规则，促进沟通交流。要注意观察员工们在新岗位上的表现，不能只亲近自己原先熟悉的员工，对陌生员工也要投入足够的领导力资本，不要让员工做超出他们能力范围的事情。不能只想着出业绩，而忽略员工们的感受。
（四）领导需要裁员的团队
1、最严峻的团队管理情境。走到这一步，说明团队积弊已久，已经沦为公司负资产，必须壮士断腕
2、需要减少感情用事的心态，理性分析领导力资本和团队成员的产出情况，来确定哪些人要留下来，哪些人应该调走，哪些人必须解雇
二、避免常见错误领导力投入方法
最常见错误领导力投入方法有三种
1、把领导力资本平均分配给所有团队成员
团队成员的能力有区别，贡献有大小，工作态度也不尽相同。对那些奋斗者来说，管理者的“不偏心”等于是不重视自己的成果，会逐渐变得消极
2、把领导力资本更多地分配在需求声音最大的人身上
“按闹分配”：管理者只是在息事宁人，根本没从提高团队生产效率的角度考虑问题。高调的得利者实际上没太多产出成果，低调踏实做事者却一直吃亏。一旦后者决心离开团队，管理者很快就会发现局面已经无人能收拾
3、把领导力资本更多地分配在更容易分配的地方
A、安顿好模范者，让领域大师到最能发挥战斗力的岗位上，让冉冉升起的新星挑战一个更高的职务
B、把“嘎吱响的轮子”型员工安排在新星手下工作，把“压路机”型员工放在一个跟别人冲突更少的岗位上
C、把“圆凿方枘”型员工调整到适合他们的位置，给兜风者安排他们感兴趣的岗位
D、偷渡者、懒人，把他们调离团队或者解聘，从外部招聘新员工替代，优化团队结构
三、评估管理者投入的领导力资本
管理者的时间和精力是最宝贵的资源，管理者投入的领导力资本，本质上是为团队成员付出的“领导力服务”。 按照麦肯锡的理念，管理者需要投入12种“领导力服务”，可以归为四大类
第一类——指导：包括计划+确定优先级+协调
第二类——执行：包括做决定+激励+清障
第三类——输出：包括监督+纠正+修复
第四类——发展：包括培训+指导+晋升。
