新业务是公司和个人迭代发展的必经之路。一招鲜吃遍天的时代已经一去不复返了，如果不具备拓展新业务的技能，被淘汰是迟早的事。

但我们常常面临的困境却是，知道应该要去拓展新业务，但却是老虎吃天无从下手，思索和犹豫不决耗费了大量时间。亦或者就像那孙悟空，各种尝试和折腾，一个筋斗云，以为飞跃了十万八千里，殊不知还在如来佛的手掌心里。

分分钟被无力感绞杀。

从公司的角度来说，传统业务收入减少，拓展新业务就要有投入，却不敢投入，只能在传统业务的拓展上想办法，但因为市场的变化，传统业务拓展困难重重，最后只能是维持的局面。维持又无新业务，传统业务继续萎缩，收入继续减少，拓展新业务更不敢投入，只能继续维持传统业务。

最后掉入这样的怪圈，直到被市场淘汰。

但在市场竞争中，仍然有很多公司在拥抱新业务的路上披荆斩棘，公司业务不断升级换代，公司实力也是逐年递增，同样递增的还有口碑、业绩、收入、人才等等。

在公司拓展新业务的实践中，我最深切的体会是，从来没有万事具备只欠东风的美好场景出现。真实的情况是，除了有想法，什么都不具备。

你只能把自己当成东风，再谋万事，使之逐一具备。个人的迭代发展同理。

    一     定方向

所谓新业务是相对于旧业务而言，旧业务也就是从事了几十年的传统业务。

我们通常希望做的是在传统业务的基础上的拓展，这样可以充分利用现有的技术、团队、客户，应该说是条捷径，也是顺理成章的。

但通过几年的实践，我发现这是拓展新业务最大的坑。

在传统业务的基础上所做的拓展本质上还是属于传统业务，只不过是比传统业务更细致，把原来属于客户要做的流程环节帮他做了，并没有多少创新的因素。

现有的技术团队已经形成固定的思维模式，对于客户的新的诉求并不敏感，甚至是抵触，因为满足客户意味着会打乱已经形成的技术流程和思维认知，本能的就会认为是不可行，那么结果就是拳拳打在棉花上，耗时耗力没结果。

所以新业务的方向应该是跳出旧业务的维度，做升维破局的准备。

升维破局也是有规律可循的，比如我从事的是咨询行业，那么我还是在咨询行业去升维，如果又跑到零售业去那不叫升维，那叫探险。

破局就是要对现有的系统进行改变，改变模式，改变结果。如果仅是用原有的技术团队，在原有的业务基础上、客户基础上进行拓展，那还是在原有系统内进行的改变，实践证明不可行。

通过实践，我总结出两条新业务方向的衡量标准：第一，现有技术团队无法承接，第二，能满足现有客户多元化的、更有难度的诉求，且还能扩容市场。

当然，法无定法，在新业务的拓展中，只要实践证明是有利于公司发展的，能让公司的综合实力上台阶的就都是好方向。

                二          搭班子

新业务的方向明确后，搭班子就是非常关键的一环。

基于现实的困难，我们采取的是混搭，即在现有技术团队中挑选有意愿的人，再招募新人。共同组建新业务的技术团队，这样成本最小，战斗力最强。

有意愿是能成事的基石，因为要说拓展新业务的能力，其实大家都是有的。只不过拓展新业务会更辛苦更艰难，学习从来就不是件轻松的事啊。

新人我建议就九零后吧。遵循了这些基本规律也就是顺势而为，长远看会更顺畅。

经验这个东西是把双刃剑，它能成就一个人，也能困死一个人。但是九零后的天然的互联网思维方式也是他们天然的优势，我们现有的经验他们迟早也会有的，只不过考验的是我们的耐心。

搭班子之所以是关键，是因为能成事的关键就是人。

尤其又是在传统业务受困的前提下搭班子，没有强有力的资金支持。基本上要求团队成员文武双全，没有专一岗位这一说，既能拿得下市场，又能拿得下技术，还要带得了新人。

总之，以一顶三。

大家依靠的不是现有的待遇，而是对新业务新市场的信心。

这就要求新组建的技术团队一定要有自己独有的基因。自我持续性的进步和团队持续性的突破是标配。如果自我的进步停滞了，或者说打算吃老本了，如果团队长时间无法在技术和业务上突破，那就意味着要进行人员调整了。一直调整到符合标配：自我持续性的进步和团队持续性的突破。

      三   练内功

这个时候基本上能看到新业务的曙光了。当然，同时也要做好遭受打击的准备。

练内功的方式多种多样，最高效的应该是功利学习法，目标明确，学完就用，甚至是边学边用。

我们采取的是向高手学习，请进来，送出去。在这个过程中，让团队要见识到高手的模样，看到我们和高手的差距，而现在所做的一切就是在走向成为高手的路上。这个力量足以粉碎眼前所遇到的困难。

当然学习的形式不一而足，但一定要达到一个结果，让团队的技术人员掌握新业务的理论知识。这应该就是在打地基，必须要打扎实，打牢固。

同时要兼顾跑市场，这是练内功的重要内容。新业务跑市场和旧业务跑市场区别很大。即必须是技术人员去跑市场，不懂技术再强的人脉是敲不开市场的大门的。

当然，市场的打击也会接踵而至。对我们来说是新业务，新市场，但对于已经占领了这些市场的公司来说，那是人家的传统业务，是很成熟的市场。

所以又会回到一开始的怪圈，就算我们拿下了这些业务，也还是传统业务，竞争依然很激烈。

这就给我们的团队提出了新的要求，用创新的思维去拓展新业务。那些新业务里的常规业务用正常的思路去完成，而那些新业务里的非常规业务更挑战团队的学习力。

四       找突破

是单点突破还是多点突破就要看内功的扎实程度。

如果前面的几步都走的非常扎实，方向是对的，团队是有战斗力的，内功练的有些火候，那么这个时候最需要的就是耐心。

这个阶段也是最难熬的，一直在投入，极少有产出，是坚持还是放弃考验的是决策者的判断力，考验的是团队的意志力。

其实在这个过程中还是有规律的。即肯定是有业务的，仅是单一业务还是多元业务的区别，只是等待时间的长短不同的区别。这就像你种了颗种子，浇水施肥晒太阳，啥时发芽不一定。

但如果真的就发不了芽了，那就要复盘前面的步骤，看是哪个环节出了问题，然后进行调整。

新业务是检验团队内功的机会。大家在完成一单新业务时，也就完成了自我突破。

团队的力量在这个过程中至关重要，团队成员在接到新业务时迅速应对，全力以赴，团结合作，加班加点，不成事是不可能的。

当经过多个项目的洗礼，这个新团队已经形成了自己独有的团队文化，不但个体完成了迭代，团队也完成了大的突破和提升。

当然，如果走到这步你以为就可以敞开胸怀可劲地拥抱新业务，那就好像你相信了童话故事里关于公主和王子故事的经典结局：从此，公主和王子过上了幸福生活。只能说明你很傻很天真。

真实的现实是：磨难刚刚开始。

你会发现，你以为的新业务，其实是别人眼中的传统业务。你所面对的新市场也是硝烟四起。你只能感叹：“才出虎口，又入狼窝！”

比起传统业务，你要面对更大的挑战，因为没有现成的经验可以借鉴，没有成熟的管理体系可以套用，没有老客户等你回访。但不同在于，团队在成长裂变，客户在不停的提出新的要求。

这就是最大的意义所在，市场在不断扩容，你可以解决别人解决不了的问题。

从定方向到搭班子再到练内功，最终找到突破，做成了几单新业务，其实这已经形成了一个闭环。那就说明，之前的路没有错。既然没有错，那就接着走，复盘、总结、调整、行动，直到形成新的闭环，OK，剩下的就是复制、裂变，上台阶。

拥抱新业务的姿势各式各样，并没有标准动作可言，大家尽可以多做尝试。以上所述也仅是我的一家之言，如果其中的某招某式对你起了作用，那我深感荣幸。