PMP®实战思维之三——OEM时代下的项目管理（下）
作为一套完整且不断自我升级的项目管理知识体系，PMP®确实做到了普遍良好做法的知识集成与知识迁移，而如何从实战领域应用PMP®项目管理知识而使组织获得竞争力的提升，是每一位PM都在研讨的问题，PMP®实战思维系列文章是我机构结合PMP®知识体系和长久以来自身积累的企业管理咨询经验形成的一些有效观点，分享给各位读者，希望能够抛砖引玉、共同研讨。
在上一篇文章中，我们对位于OEM核心发包方的项目经理需要关注的事宜进行了阐述。在项目管理的新兴发展趋势中，呈现出了产业链整体升级的路径，因为PMP已经形成了一套完整的标准术语，而在OEM的上下游之间，形成了知识的互动与对接，从而带动产业升级。比如：华晨、通用、一汽等OEM的核心发包方将辐射更多的供应商，这些供应商项目管理知识水平的提升、材料的升级、管理的升级、生产流程的优化、智能化设备的升级都将带来产业的升级。因此，作为供应商的OEM接包方，项目管理同样重要。
在接包方中，项目管理不仅要注重自身组织过程资产的积累，还将深受产业链上下游的影响，这种影响不仅体现在客户需求上，更体现在核心发包方的战略体系上。比如：小米，在构建自身的业务体系时，战略走向更多向物联网、人工智能与普通消费者生活之间的关联和落地，在去年，长虹成为了小米在空调方面的供应商，而这正是小米智能家具物联网一个非常重要的战略，虽然消费者更多感受的是小爱学习计划，但通过小爱学习计划进行逆推，我们可以窥视出小米的整体战略方向，而同样了解你所处行业头部公司的战略就是获得商业机会的分析过程。与此同时，你所在的组织是否有符合采购商要求的产品及项目管理体系就尤为重要。
所以在OEM时代下，接包方的项目管理体系越来越多的与发包方的体系相一致，我们要深切了解一个概念，PMP的知识体系只是大多数项目的普遍良好做法，但不同企业在应用的时候均有自身的独特性存在，对于项目管理过程中的问题的解决方式是不同的，甚至某些流程的裁剪千差万别，而接包方的项目经理在实战中，首先要掌握的是整个知识体系，其后是要熟悉和了解发包方在实际工作中应用的方式和方法，并向之靠拢，这样才能保障可交付成果的客户满意度。
因此，在实战中，处于接包方的项目经理应该频繁的与客户沟通战略目标、项目需求、可交付成果验收标准，最好是能够经过长期的互信合作，了解对方的项目管理流程，从而开展双方更加一致性的服务。比如：发包方的沟通管理计划是如何开展的，接包方的外部沟通如何与发包方更好的对接；发包方的采购管理是如何开展的，接包方如何更好的满足采购需求；发包方的质量管理是如何开展的，接包方采用的质量标准如何与发包方保持一致等等。这些都是实战中面临的问题，但这些都是建立掌握项目管理知识体系基础之上的实战延展，需要根据具体问题具体分析。
至此，关于OEM时代下的项目管理就讲述到这里，浅唱则止并未进行深入探讨，因为可以展开的内容太多，在后续的实战思维文章中，我们将根据具体的知识应用进行阐述，本文旨在阐明一个大的时代背景，后续文章中的应用讲解中，OEM将作为一个大的背景框架出现，敬请关注！
