协作模式复盘，上周日尝试了新的协作模式，下面总结下整个过程，包括其中发现的问题及经验。
首先，介绍下这次协作模式尝试的背景。
一、时间管理实验小组的课程结束之后，加入了很多新的伙伴。
二、同时，时间到也进入一个新的阶段，有新的任务，比如培训体系的建立，教练体系的建立，以及宣传体系的建立，当然同时还需要完善相应的组织形式，确立发展愿景等。
要解决的问题
时间到在以往推进过程中，发现的问题：
一、小伙伴们的能力、特长和兴趣点，如何和时间到的发展结合起来，一直是一个问题。经过分析，让小伙伴们不但了解自己的特长，挖掘自己的潜力，还要预见时间到如何发展，从动态的发展中，找到自己每一阶段和时间到的结合点，其实是一件比较困难的事情。
二、时间到还尚未形成，有效的团队合作模式/协作模式，无法把大家的智慧、力量聚集起来，生产力提升不起来，时间到推进的进度比较缓慢。
居于以上的背景和问题，我们希望通过尝试新的协作方式，也就是大家新的合作方式，来激发大家的潜力，以及建立顺畅有序相互支撑的团队合作模式（也就是事务分工协作机制），于是开始了21日的实践活动。
实践过程是这样滴：
周日会议，在永超主持完其他几个重要问题的讨论之后，进入了本环节。
首先，介绍了我们所要尝试的协作模式的背景以及想要解决的问题，和结果期望目标，也就是上面我提到的那三点。这些得到了大家的共鸣和认同。
接下来，发起了讨论如何能找到自己能力特长和时间到的结合点。在大家冥思苦想中，我抛砖引玉地提出了一种方式，就是，用集体的智慧来逐一攻破每一个模块，也就是对于一个大的工作任务，集体探讨，头脑风暴，找到解决办法，执行步骤，然后，对这个大的任务进行分解，分解成一个一个可以执行的任务颗粒度，再分配到具体个人身上。这样的好处就是，对于一个大的模块来讲，比如说建立培训体系，比如说做培训做宣传，单个小伙伴儿来承接，这个任务太大了，无从下手，不知道该怎么一步一步完成，那如果我们用集体的智慧，一起对大任务抛析分解为可执行的任务颗粒，这样就避免了某一个小伙伴，单枪匹马的是面对一个非常庞大的任务的情况，同时，在大家相互交流的过程中，也可以彼此借鉴对方的经验，共同成长，并且在这个过程中，可以逐渐的找到自己感兴趣的或者是特长匹配的任务内容和工作方向。大家对此表示认同，于是我们开始，进行实践。
尝试过程是这样：
一、我们首先讨论了如何来做这个事情的思路，也就是多人来完成一个复杂的事务，应该如何进行的步骤。我们认为，首先我们需要明确任务目标。然后讨论确认完成任务目标的途径、方法、步骤。统一思想后，最后在具体行动。
二、然后，我们按照上面这个过程来具体执行。我们选择了培训体系作为要分解的目标任务，要实现的目标是，明确培训的每一节课程的教授内容和实践内容（包括工具），同时也确定了一些宏观要求，比如内容安排的合理性，要符合大家的学习和接受习惯，由浅入深，逐层递进。接下来，我们讨论了目标实现的步骤，我们觉得第一个步骤，应该是先对课程的总体内容进行盘点，先明确总体有那些内容；第二步，对内容进行合理化的划分，哪个内容放在第一课，配合那一部分实践；第三步，分解任务，将每一节课的完善任务具体分配。讨论完毕后，开始真正的操刀培训体系。到这里，一切都还很顺利。
三、开始第一步，盘点课程的总体内容。永超之前整理了前五节课程的内容，非常细致，迎面而来一棵枝繁叶茂的思维导图树，面对如此丰富的内容，我们发生了歧义，有的小伙伴认为，永超在制定课程的过程中已经做了相应的思考，没有必要再进一步划分，但在我之前的印象里，课程内容的分布有调整的空间，我意识到，在制定目标的时候，也应该明确一下要解决的问题，而且，现在看来还有大家的信息不对称的因素。但按照之前讨论的步骤，还是坚持梳理了前节课的内容。接下来，对这五节课的内容进行划分，划分的时候，又出现了分歧，对于第三节课整理的实践时间不够，是进行课程内容分拆，还是通过其他方式来补充实践环节，亦或者整理物品资料不是课程的重点，到这种程度就可以了，我们激烈讨论之后，未分胜负。到此，基本是进行不下去了。现在看来，原因很简单，一千个人眼里有一千个哈姆雷特，每个人眼里的最合理都不是完全一样。我们不可能有统一的标准，让大家得出一模一样的答案，但我们可以有一个协作机制，确定其中一个答案的机制，这是我们能做的。
四、协作模式的尝试失败后，我们经过变换任务目标，及方式方法，决定这样做。大家分别收集不同课程需要改进的地方，然后统一提交给永超，由永超统一调整课程。也就是类敏捷开发的模式。某一个大任务，由一个负责人进行整体把握，组织分解任务，进行任务分配。
五、下次会议安排，确定课程修改意见反馈，对下一个模块进行分解，当然是采用最新的方式。
复盘分析
对于这次协作模式的尝试进行总结，我个人认为有以下几点：
首先第一点，是我们成功的地方，就是，把问题拿出来，和小伙伴产生了共鸣，并且统一了后面执行的思路，才进行后面的实践，无论后面我们制定的思路是否能够执行下去，但是这种讨论做事的方式，我认为在本次是成功的。（不知道大家是否看上去很绕，每解决一个问题，我们都先讨论了一下如何找到解决问题的办法的方法论问题，哈哈，说着就很绕）。组织过程中，我们必须统一思想，统一行动步骤之后，大家理解认同后，才能更好的协作，朝着我们想要的目标的方向进行突破。
然后是失败的原因分析：
首先，过程就比较绕，方法论套着方法论，不够这次总结之后，下次对于首先明确目标及问题，然后讨论实现途径统一步骤，最后实践的方法论就可以直接使用，不用讨论了。
其次，是集体分解一个复杂事项是最致命的缺点。一件复杂的事务，对于某一个人来讲难度很大，然后我们集体讨论，这从某个角度将，我们将一个复杂的问题，推到了每一个小伙伴的面前，就意味着每一个小伙伴都得是课程体系制定的专家，所有人对目前的课程内容必须非常熟悉，才能够给出相应的意见，才可能对别人给出意见的可行性作出评估。不但没有减轻小伙伴们的压力，还变向提高了要求。
然后，另一个致命的错误是，没有充分发挥专业人士的专业作用。对课程体系，思考最多经验最多的毋庸置疑是永超。而在这个协作方式中，并没有把永超至于一个首要位置，没能把最有经验的人的经验发挥到最大。
再有，分解任务太过庞大，作为集体讨论的内容，产生了消化不良。
有以上几点，足以什么这个集体分解任务的协作模式是不可行的。
改进的方式
只有发挥专业人士在专业领域的特长，协调其他的小伙伴来具体参与执行，才是出路。
敏捷模式
永超，介绍了他们公司使用的敏捷模式，组织推进工作。大概描述一下，是这样，一个大的任务项，由smart manager（以下称为为敏捷组长）来负责，敏捷组长组织大家共同完成这一个大任务，进行进度管控，资源协调等，对整个大任务负责。敏捷组长拆分任务，或者组织团队成员一起拆分任务，分成可执行了颗粒度，成员在根据自己的时间来领取适量的任务。团队成员定时更新进度，遇到困难或任何情况，和敏捷组长沟通，由组长协调。敏捷模式的另一个非常显著的特点是它的思想，它不要求一下达到非常完美的目标，而是先实现主要的功能，完成最简单的一个可运行的模式，然后，在下一个阶段，进行完善到某一个程度，完成后，在下面阶段在进行完善。这种方式，很适合目前尚不完全清楚的情况，像我们，我们现在还不知道，市场需要怎样的时间管理课程，可以先开发一个完整的简单版本，尝试后，在继续完善。
敏捷模式的好处，充分利用的专业人士的专业技能，能力强经验丰富的人，成为敏捷组长，尚不能把控复杂事务的小伙伴，也能在具体分解的任务中，选择自己有能力或感兴趣的。这种模式，不同角色的能力要求不同，任务细化之后，非常具体，且由敏捷组长进行指导，给新加入的小伙伴学习和熟悉的机会，从而从小到大，从具体事务到大任务分解，逐步加强能力，有提高的空间和时间。
鉴定
敏捷模式成本小见效快。值得我们尝试。
新起点
在完成本周课程改进意见反馈后，会使用敏捷模式分解组织教练体系或宣传体系的建立，谁来担任敏捷组长呢，拭目以待🤞
