今天去练瑜伽了，晚了几分钟到教室，竟然人数爆满。和开年2月的人数寥寥对比鲜明。夏天要到了的节奏。
隐形眼睛干涩，不舒服。
小哥哥今晚回家做了锅巴洋芋，哈哈，挺好吃的，突然想到我们做生意的一个卖点，不加味精的健康美食。
最近学习《人才管理圣经》，真是一本简洁大气的书。人才管理就是确保给组织提供足够数量和质量的人才。其中DDI有几个关于人才发展的观点让我印象深刻。选才应以终为始，从组织的战略发展规划出发，找到组织的业务驱动因素，也就是业务挑战，从而确定人才发展的目的；选才比发展重要。
本书分为3个大的部分，第一部分讲了人才分析，人才的数量分析及质量分析。人才数量差缺=目标数量-现有人数+离职人数-新招人数+晋升到上层人数-下层晋升人数。质量分析就是将管理者的能力情况展示在一张表格中，找出优势和劣势以及对企业战略的影响。依据六大体系的建设情况建立发展蓝图，规划年度建设重点，解决当下问题。
第二部分为核心部分，讲了3种核心技术、六大人才管理体系、八大人才决策。
3种技术：能力技术、评鉴技术、发展技术。能力技术就是成功典范；评鉴技术包含主管观察、行为面试、360测评、评鉴中心；发展技术很重要，建立新的领导行为的过程包括：内容、技能介绍、正面范例、提供反馈的技巧练习、挑战性情景、应用。持续强化的行为改变体系就是将这一过程多次重复，反复训练。
六大人才管理体系：
1.招募选才体系：
筛选阶段：第1步，根据简历资料对候选者的经验，背景，专业知识英语进行考察，第2步对专业知识和语言水平进行考试，第三步通过电话面谈，HR面谈进行筛选。
评鉴阶段：分别是主管一主管二评鉴中心的评价，分别利用不同的工具对筛选阶段的候选者的各项能力及动力进行评价，最终确定录用人员。
2.培训体系分为两种方案，第1种方案呢，是以培养新的行为模式为基础的领导课程体系。嗯，首先呢，是设定经理层级的能力标准，根据能力标准设计一系列的课程，每个课程都应该应用行为模式发展法，让主管在课程当中练习新的技巧，避免纸上谈兵，同时让他们进行多次的练习。如果人数不多的话可以加入非培训的方案，比如行动学习等等。第2种方案就是加入能力的评鉴以及培训后的应用。如果人数不是很多，领导能力培训当中会加入评鉴，这种方法可以用在各层级主管的领导发展体系当中。根据领导者整体能力强弱点的资料，进行针对性的发展和培训。
3.领导力发展体系。领导力发展体系每年有1~2次的循环周期，其中有评鉴与发展的两个阶段，每个阶段的步骤是这样子，步骤一，确定目标层级领导人员的能力标准。步骤二，定期对目标层级进行能力评价，一般采用360度评鉴以及评鉴中心测试的方式，步骤三，分析与反馈个人与群体的能力强弱，个人反馈后的结果写入个人发展计划，在绩效管理体系当中推行个人发展活动，对于群体反馈后的结果，评鉴中心可以针对能力重点和相应的群体弱项进行适当的课程培训。
4.绩效管理体系
5.任用体系
6.人才梯队体系
领导力发展体系是发展领导者现有岗位的能力，人才梯队体系是发展领导者未来岗位的能力。
梯队体系筛选低一层级的领导者中有潜力的5~%10%的人员，让他们进入人才库中，从而得到加速的发展。
步骤一：提名，确定高潜质候选人
每年的某一个时候呢，公司需要从经理层级当中挑选5~%10%的高尖人才，各个部门需要根据绩效和一致的潜力标准来推荐人才，由高层主管构成的人才委员会根据遴选标准来评鉴候选人，并且决定可以进入这个人才库的人员，该委员会往往包括首席执行官或者首席运营官。
步骤2，运用成功典范，诊断发展机会。
步骤3，制定培养方案。
人才委员会通过对诊断报告和发展方案进行评估，确保人才库入选的成员所选择的发展方向和企业战略方向相吻合，之后人才管理部门需要监控录像成员的工作任务，参加特别培训，参加高管的辅导过程，在这个过程当中，人才库的入选人员将承担一系列有目的可衡量的工作岗位或者是特别任务，并对结果承担责任，只是从经历当中是有所得。
步骤，确保发展计划的执行/记录成长进展。
持续的追踪性的发展状况，人才库人员要承担发展行动的责任，到时候主管只提供建议实施沟通，并且提供所需的资源。
在完成一个培养项目之后，入选成员根据事先定义的发展计划，与主管和导师一起评估自己的成就或缺失，并在档案中保存个人的培养信息。
核心技术在人才梯队当中的应用，能力技术它主要是通过那个九宫格的方式来判断候选人的一个能力情况，评鉴技术的话，一般使用评鉴中心，很少单独使用360反馈，因为360反馈它主要是对过去能力的一个评估，而评定中心它能够判断未来的能力。
8大人才决策：
1.招募选才
2.任用决策
3.锁定高潜力人才决策
4.关键职位候选人发展决策。
5.个人发展决策。
6.人才盘点与发展进展追踪决策。
7.人才盘点与领导团队能力对组织的影响，分析决策。
8.群体发展决策
第三部分 人才战略执行
人才管理落地的关键：
一，成立专门负责的团队部门。
二，建立体系与流程。
三，持续沟通与衡量。
四，确保使用所有相对应的技巧并使用适当的工具。
人才管理落地的常见实践，
1.沟通最佳实践
（1），公司高管人力资源部门可以很清楚的了解公司战略和人才战略之间的逻辑关系，比如为什么要推进领导力发展系统，是因为在某个调查当中发现的公司存在一些质量问题，或者说公司未来几年要成长若干倍，所需的需要扩大各层级领导相应的人数，在招募方面又找到一定数量的人，
（2）公司的人才战略包含具体的三年重点项目和年度计划并有相应的预算，
（3）在高管会议上定期讨论公司的人才状况，除此之外也可以讨论三年计划以及每个半年取得的进展，
（4）公司对人才管理项目的推动十分有效，很清楚的知道沟通的对象，沟通的内容以及详细计划，
（5）公司有反馈渠道，员工，中层主管，高管，以及相应的人员对人才管理都有相应的反馈。
