以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特的第一本企业管理作品《目标》以一个崭新和大胆的形式---小说作为表达方法阐述了制约法，利用峰回路转和跌宕起伏的情节真实而又亲切地展示了企业在经营过程中遇到的困惑。本书通过提问式方式，思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案。给人以极其有效和最有趣味的学习方法。下面就让我们回顾一下这个精彩而又生动的故事吧：
故事以“晴天霹雳”为引子开始，急单41427号无法按时出货，原因是某个组件中的某个零件还没有经过加工处理，因此目前缺货。没有这个零件就没有办法装配，也就没有办法出货。而加工该零件的机器只有一台数控机床NCX-10，且会操作该机器的熟练工人也只有一个---刚刚佛袖而去的东尼。事业部副总裁皮区对厂长罗哥说：“你只剩三个月来让这座工厂转亏为盈。”罗哥该怎么办呢？在回家的路上，罗哥看到一块巨大的广告牌“把我买下来”，那个白灵顿独一无二的十四层的高层办公大厦曾经是九工业城重获新生的表征，现在上面竖立了一个巨大的招牌:“把我买下来！”，原来用友这家工厂的公司南迁了，就出现了这个恐龙遗骸，同时使两千名失业人员流失街头。几经波折，数控机床终于开始工作了，所有的技术服务人员把机器修理好。直到晚班，大家还在为该订单赶工。终于在晚间11点完成生产，出货。公司为完成这批货付出的惨痛代价是：损失了一名优秀的机械师傅，修理NCX-10的费用，人员加班费用。皮区召开会议，工厂上下人人自危，他介绍了事业部第一季的营运绩效有多差，要求发动提升生产力的运动，为每个工厂设定目标，许下承诺。业绩下降22%，原材料成本增加了，效率落后了12%....
很多人都错误的认为机器人可以提高生产力，直到罗哥在机场邂逅了物理学家钟纳后才认真思考他提出的一系列的问题，机器人真的可以成为美国生产力危机的解决方案，钟纳问：“机器人真的提高了你们的生产力吗？工厂每天能多完成一个产品吗？你裁员了吗？存货降低了吗？”回答“NO”。生产力是什么？是把一个公司带向目标的行动，每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动。每个不能让公司接近目标的行动都没有生产力。那么目标又是什么呢？目标只有一个，是“提高效率？生产出产品？权力？市场占有率？”中的哪一个呢？钟纳是不会给出答案的，让罗哥自己去寻找答案。目标是什么？采购上达到成本效益很重要，但若是存放低成本买来的所有零件也不是工厂存在的理由呀，反而会把数以百万计的资金套牢在这批以绝佳价格买来的材料上。提供就业机会也不能当成是公司的目标。盖工厂是为了生产产品，但钟纳说这也不是目标，那么质量是不是呢？劳斯莱斯公司濒临破产，说明单单质量也不可能成为目标。那么质量和效率两者加起来呢？有效率地产出高质量的产品就一定是我们的目标。大众汽车公司不再制造金龟车，道格拉斯公司不再制造DC-3型客机又是为什么呢？技术是制造业的真正目标？大多企业的组织架构上研发部总是屈居一旁？技术+质量+效率？我们有价值2000万美元的制成品存货，全部是以最新技术、高效率生产出来的高质量的产品，现在全部躺在纸盒里，连同保证卡一起被密封住，等着有人把它买走。销售应该是目标吧？那为什么市场占有率不是目标，你可以占有市场，但是你若不赚钱，谁踩你？钱，才是目标，赚钱才是制造业的目标。答案终于有了。
那么工厂到底赚不赚钱？我们怎么知道工厂有没有赚钱呢? 赚钱的指标是什么？净利润，投资回报率，现金流量。十几年来罗哥把大把的光阴投注在优尼公司，他希望投资得到回报。在未来的三个月中，尽一切努力来挽救工厂。首先得找出赚钱的三大指标是：有效产出、存货与营运费用。有效产出是整个系统通过销售而获得金钱的速度，存货是整个系统投资在采购上的金钱，营运费用是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。三项指标都包含“金钱”两个字，有效产出是我们收进来的钱，存货是目前积压在系统中的钱，而营运费用则是为了让有效产出能够发生，我们必须付出去的钱。
我们曾经有一种错误的做法，那就是为了给机器人更多的事做，我们分派了更多的材料，结果就增加了库存，也提高了成本，额外增加了仓库营运成本。市场需要你们制造的东西，而在公司里，你拥有这么多的资源，每一种资源都有这么多的产能，可以满足那些需求。平衡的工厂就是每一个资源的产能都和市场需求达到完全的均衡。每个工厂都存在两个现象：依存关系和统计波动。前者是指一个事件如作业程序或一系列的事件必须等待其他事件发生之后才能发生，也就是必须依赖于前一个事件发生之后，接下来的事件才会依序发生。后者是指依靠统计才能得到的信息。
为了挽救整个工厂，罗哥在未来的几个月，必须把所有时间都投进去。但今天他必须实现他对儿子大卫的承诺，陪他去远足。荒野探险的启示，朗尼走得最快，被安排走在队伍最前面，大卫第二，贺比倒数第二，罗哥最后。除了朗尼外，我们的速度都完全要由队伍中在我们前面的那个人的速度来决定。每个人走路的速度有它的极限，其他人也一样。然而罗哥要走多慢就能走多慢，不会受到任何限制，其他人也一样。而且罗哥想停就停，但是只要任何人停下来不走，队伍就又无止境地拉长了。所有实际发生的状况不是各种不同的速度相互抵消，而是统计波动的“累积”，而且大半时候是“慢”的累积—因为依存度限制了发生更大波动的机会。这就可以知道为什么队伍会拉长了。如果要缩短队伍，唯有要每个人都走得比朗尼的平均速度快一点。每个人需要弥补的差距有多大，完全要看我们是在队伍的哪个位置而定。排在第二的大卫只需要弥补他和朗尼的平均速度之间的累积差距，但是对贺比而言，要防止整支队伍拉长，他除了必须弥补自己的波动外，还有加上前面那些孩子的距离波动。而罗哥走在队伍的最后面，如果要缩短队伍，必须有一段距离走得比平均速度快，而这段距离恰好就等于所有男孩拉大的差距。罗哥是整个流程的最后一关，唯有当罗哥走过小径时，产品才算“卖出”，而这才是我们有效的产出---有效的产出不是朗尼走过小径的速度，而是罗哥走过小径的速度。朗尼和罗哥之间的距离就是存货，这群男孩走路时消耗的精力就是把存货转为有效产出的营运费用。每次加快速度追上队伍的时候，营运费用就会增加，因为我们耗费了比平常更多的精力。来玩一个火柴游戏吧，类似于生产流程的描述，在这个系统的有效产出就是火柴从最后一个碗移出的速率。存货则是任一时间内，留在所有碗中的火柴总数。骰子的最高点数6就代表了每一种资源（碗）的最大产能，依序排列的碗就代表了依存关系，也就是生产流程的各个工序。每个工序的产能都一样，但是实际的生产量却会有所变动。罗哥后来让贺比走在最前头，因为只有整个队伍到达了，才算是有效地产出。后来人们发现了贺比走得慢的原因是背包太沉了，于是把包里的东西分给大家分担一部分后速度明显地加快了许多，行进的速度是原先的两倍，而且大家仍然紧靠在一起，没有分散。存货下降了，有效产出直线上升。而解决存货的主要方法就是寻找生产瓶颈，我们不应该在产能和需求之间求平衡，而是应该在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡。我们要平衡的是流量，而不是产能。一般要求通过瓶颈的流量要小于等于市场需求，这样如果市场需求下降的话，不至于工厂马上赔钱。最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件，NCX-10数控机床就相当于贺比一号。热处理部门则是贺比二号，软化因为加工处理而变的十分坚硬而又易碎的金属，以便再进行更多的机械加工处理。钟纳在巡查工厂时发现正常生产的时间瓶颈一号机器不在运作，原因是操作工有10分钟的休息。机器每个月工作时间是585小时，不能够满足需求量。钟纳建议使用旧设备来补充产能。同时他发现质量检验在瓶颈之后是不合理的，应该在零件到达瓶颈之前进行品质检验，因为让不合格产品流入瓶颈工序等于就是损失了瓶颈的生产时间，也代表损失了有效产出。我们单纯计算NCX-10 每小时的运作成本是32.5美元，热处理是21美元这种方法是不正确的。因为工厂的产能就等于瓶颈的产能，瓶颈的每小时生产量就等于工厂每小时的生产量。所以瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。假设每个月的总营运成本是160万美元，NCX-10 每月的生产时间是585小时，那么整个生产系统每小时的成本是2735美元，而不是几十美元。应该让瓶颈指造出对“今天”的有效产出有所贡献的零件，而不是几个月后才用得着的零件。另一个办法是把部分工作交给非瓶颈的生产资源。有没有其他机器可以进行同样的工序？或者其他外包商拥有相同的设备，来减轻瓶颈的负担。我们在处理逾期订单的时候就应该排在优先次序的第一位。通常用红色标签的物料来表示都必须经由瓶颈来处理的物料，需要立即去处理。绿色表示不需要经过瓶颈的在制品。如果两批货都有红色标签，先做号码数小的零件。为了增加产能，老古董再度披挂上阵，利用旧机器增加有效产出。为了提高热处理效率，拼单加工，把要求热处理的温度相同产品合并放入进行热处理，充分利用锅炉容量。
记住一点：忙碌，不代表有效率。工厂后来铣床成为新瓶颈的原因就是为了让非瓶颈资源一直有活干。每个人都忙碌不堪的工厂是非常没有效率的工厂。非瓶颈资源有多余的产能，但满足需求的速度是由瓶颈资源决定的。启动资源并不等于有效利用资源，启动就像按下按钮，启动非瓶颈资源直到把它发挥到极致是愚不可及的做法。非瓶颈资源的利用程度不是由生产潜力来决定的，而是由系统中的其他制约因素来决定。怎样克服制约因素的影响，办法其实很简单，有一队小孩到树林里远足，贺比就在队伍的中央，我们已经找到了贺比，也把他的背包拿走，让他走快一点，但他还是走得很慢。每个人都想超越贺比，但是假如这么做的话，队伍就会拉长，有些小孩就会走丢了。因此我们不可以把贺比调去其他的位置，现在我们怎么做才能使队伍不散开？找个鼓手，让每个人都踏着同样的步伐，但如何让贺比前面的人不会走得太快呢？用绳子把每个人都绑起来，就像登山一样，既没有人会落后，也没有人会加快速度。这就是鼓手—缓冲区—绳子的原理。
皮区提出要求下个月赚的钱比这个月多15%的目标，尽管罗哥已经以惊人的速度出来掉积压的订单，交货的产品数量也相当可观。只有找到新的足够的订单才能达成这个目标。但离皮区的新目标还有距离。怎么办？缩短生产周期，也就是说把非瓶颈处理的批量缩小一半。如果减半，我们随时都只有一半的存货在生产线等候加工，因此要维持工厂的营运，我们也只需要投注一半的资金在待处理的在制品上。假如我们可以和供应商谈好的话，把所有的存货减半，工厂被套牢的现金数目就会大大减少，也就减轻了现金流量的压力。假如从生产材料一进入工厂就开始计算，一直到材料变成成品，运出大门，所有的时间可以分成四个部：操作时间（零件等候的时间），处理时间（把零件变成有价值的产品），排队时间（零件排队等候的时间），等候时间（零件等待零件一起装配）。因为每在瓶颈损失的一小时就等于整个系统损失了一个小时，而在非瓶颈上节省的每个小时都是虚幻的。在非瓶颈设备上增加几次操作准备只不过是占了一部分机器的闲置时间罢了，完全不会让整个系统变得更有生产力。由于原先采取的措施，如优先顺序系统，以及让瓶颈变得更有生产力等措施，已经大大缩短了生产时间，使产品的生产周期从三四个月降低到两个月以下。交货速度提高使营销部门为我们赢得了六七个订单，批量减半后工厂里的生产流程平顺多了。资源闲置的时间不如以往那么碍眼了，而且分散成很多次，每次的时间都很短。批量为100时，操作时间2小时，加工时间5分钟，算得每个零件的平均操作时间是1.2分钟，加上5分钟得到6.2分钟的直接人工成本。而减半批量后，平均操作时间是2.4分钟，加上5分钟得到7.4分钟的直接人工成本。可见批量减半面临的是成本会计的担忧。成本结算的公式是原料成本，直接人工成本和成本负担，几乎等于直接人工成本的三倍。该公式的前提是假设工厂里所有的工人随时都在工作，因此为了要增加操作准备次数，必须多雇佣工人，而事实并非如此，我们用相同的人数制造和销售了更多的产品，营运费用反而下降了。批量减半后零件的成本也下降了。小批量多次出货还减轻了销售的压力，交货期缩短，分批出货。罗哥还成功的处理了一批1000件的产品，采用分批连续四周送出，每次交250件。
皮区要罗哥在总公司举行的工厂绩效评估会议做准备。稽核小组发现罗哥改变了计算产品成本的基准，要求在绩效评估会议前纠正。罗哥针锋相对地与总公司的财务主管史麦斯展开辩论：我们应该遵守的规则是让流量和需求持平衡，而不是产能和需求保持平衡。任何非瓶颈资源能使系统赚多少钱不是由它自己的潜能所决定的，而是由系统中的其他制约因素决定的。启动一个资源和有效的利用资源完全是两码子事。用赚不赚钱作为指标来衡量工厂的绩效是最有效的。结果是罗哥被任命为事业部的接班人，分管三座工厂。这种“常识”管理的方法其实就是苏格拉底式的作风：以问问题的方式引导我们找答案，抽丝剥茧地掀开通行做法的真面目。按照我们的理解存货因为造成积压资金和库存，应该算是一种债务，而在资产负债表上存货却在资产下面。在账面上，存货代表的资产减少，原因是减少采购而节省下来的现金能够弥补部分差距。在这期间，每当我们减少了存货的时候，产品成本和我们所减少的存货的原材料之间的差异，在账面上都变成了净亏损。这样说来，罗哥工厂在过去的三个月来我们实际的净利润应该都在20%以上，而按照这种算法不到17%。目前的做法是每天检查装配部和瓶颈前面排队的零件，称之为“BUFFER”。之所以这么做是确保所有待处理的零件都在那里，中间没有任何“洞”。
成本世界与有效产出世界，20%的因素造成了80%的结果的帕累托原理。
流程： 步骤一：找出系统的瓶颈
步骤二：决定如何挖尽瓶颈的潜能
步骤三：其他的一切配合上述决定
步骤四：给瓶颈松绑
步骤五：若步骤四打破了原有的瓶颈，就回步骤一。
修改后的五大步骤为：
步骤一：找出系统的制约因素
步骤二：决定如何挖尽制约因素的潜能
步骤三：其他的一切配合上述决定
步骤四：给制约因素松绑
步骤五：警告：假如步骤四打破了原有的制约因素，那么就回到步骤一，千万不要让惰性引发系统的制约因素。
当我们打破惯性思维方式，发现瓶颈资源的工作量有20%并非来自真正的订单时，就可以利用这部分资源为工厂争取额外1000万美元的订单。一款产品在美国本土销售最贵的价格是992美元，而大客户的价格是827美元，最后欧洲商人的出价是701美元。通过核算，成本为334美元，每个产品可赚378美元，运费不超过30美元。
罗哥决定接受此订单，原因是利用了备用产能，接这个订单唯一的生产成本是材料成本，其他都已经被其他订单所涵盖了。执行TOC制约法管理的过程中经常会发现墨菲定律再现：“一切可能发生的麻烦，都必然会发生。”瓶颈出现间歇性物料加工的情况。这时罗哥只有对极少数承诺了很短交货期的订单，提前一星期派材料，其他的则提前两星期派材料。同时通知业务员对客户的承诺交货期不要少于四周。他最后决定还是自己当自己的钟纳，确认应该改变哪些事情？要朝什么方向改变？要如何改变？这是经理人应具备的几项基本能力。
