作者：本 霍洛维茨
这本书我看的是非常有感觉的，主要有几个原因：
1. 可能自己内心也是一团火焰，对工作一向抱有很大的热情，虽没有作者那么复杂、兼具各项能力岗位的经历，但对他的经历抱着深深的欣赏和感动；
2. 反思这两年多来的工作一些不成熟态度，对自己的老板有了一些歉意，他承受了许多难言之苦，而我可能是时不时伤口上撒盐的那一个；
3. 读这本书的契机是团队当中有一个小伙伴离职了，我当时内心特别不舒服，恰巧听了这本书的大概内容，觉得是一本当下很适合的书，就毫不犹豫的买了，也是弥补自己的工作知识；
4. 最近总在感性和理性之间徘徊，也怀疑感性是否真的无用？读这本书我找到的答案是：控制风险需要理性，而激情也是带领团队不可少的东西。不必刻意要呈现哪一面，在理性的基础上有感性的一面是锦上添花，保持强的一面，补充弱的一面;
5. 读了作者的经历，真是让我自惭形愧，不懂的还太多，而有一些磨炼是必须自己要去经历的。未来的游刃有余取决于如今的打怪升级，可能有时候有点辛苦，难受，瓶颈，走过去会有另一片天空。真正让人信服的是能力，职场需要的不是人有多nice，而是能否解决问题。
下面记录一些作者的感悟和忠告：
一、作者经历部分
1. 害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的。
2. 获取经验毫无捷径可循，通过个人经历所获取的那种经验更是如此。与一无所知相比，人云亦云、寄希望于捷径更不可取。
3. 领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
4. 在特别严峻的形势下，当事实似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表述和解释，以此打开我的视野。
5. 听着，我理解你现在的状况，但我们花了一整天精心准备晚餐，你为什么不提前告诉我们你不能赴约呢？就这一点而言，除非你坐车立刻赶到这里，否则你的任何行为都是无礼的，会给我永远留下糟糕的印象。
6. 所有事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
7. 这份工作可以让我很好地顾及自己的家庭生活。我不再只关注自己，而是将更多的精力投入家庭生活，我开始朝着自己希望的方向改变自己。
8. 就我和马克而言，即使是18年后的今天，他依然对我的想法吹毛求疵，让我感到烦恼，我对他亦是如此。但事实证明，这种方式对企业的发展有益无害。
9. 他的成功是因为，无论身居何处，担任何职他曾在苹果公司董事会效力10多年、在哥伦比亚大学董事会任主席，以及在美妆女孩足球队担任教练他都是大家最喜欢的人。
10. 无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话时，你会打给谁呢？
11. 无论说什么，我们都是死路一条。只要调整营收指标，投资者们立刻会对我们失去信任，因此我们现在不妨将所有苦果一口咽下，因为凡是乐观的营收预测，根本就不会有人相信。既然毒药非喝不可，干脆一饮而尽。
12. 此次的侥幸成功却表明，我们的整体运营方式太过脆弱。
13. 如果公司破产了，我会怎么办？我的答案令自己吃惊不已：我会买下Loudcloud公司自用的Opsware软件，从破产的阴影中走出来，开办一家软件公司。
14. 我知道我们陷入了很深的泥潭。如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那我就无药可救了。我需要的是信息和数据，而不是有关公司未来发展方向的任何建议。这是重要的战略决策期，公司的生死存亡取决于我的决策是否正确，逃避或推卸责任是绝不可行的。
15. 绝不会说出这都怪经济环境太恶劣了、都怪我得到的这些建议不中用、都怪形势变化太快了这样的借口。我所面临的唯一选择是，要么生存，要么彻底毁灭。
16.Loudcloud公司是否能够生存下去以及如何生存下去是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。
17. 约翰和我拼命给IBM公司和EDS公司制造紧迫感，因为我们的时间并不多。我们在公司里招待两家公司的负责人，有时，这两家公司负责人会在走廊里擦肩而过，这只是约翰运用销售技巧精心策划的一个局而已。
18. 我相信虚假的最后期限；相信应该让两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。
19. 与没有最后期限相比，延长最后期限更为可取。
20. 你必须守着公司，确保所有人都知道自己的处境。你一分钟都不能拖，大家有权知道自己现在是继续跟着你在EDS公司干，还是要另谋出路。
21. 如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。
22. 要想办法实现EDS公司所期望的所有价值，但他肯定无法完全实现他们的期望，因此，你现在的任务就是搞清楚什么是他们期望之外但又想要的东西。你要负责找到令人兴奋的价值。
23. 对于重点研发产品潜在的优良性能，而不是研发那些有可能打败BladeLogic公司的产品性能这一策略。
24. 研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。
25. "我的空头证券来自我的一位支持者，此人既是一位副总裁，也是采购负责人。他向我保证，他们肯定能在财政季度末完成这笔交易。" "好吧，给我听好了。我告诉你应该怎么做。首先，用手摘下你的玫瑰色眼镜，然后取一个棉签，把你耳朵里的耳屎掏干净。最后，脱掉你的粉红色内裤，马上给那个副总裁打电话，因为你连个协议都没有。"
26. 然而有时候，你没有做的事却是你真正应该关注的事。我现在没有做什么？的问题提出后，所有员工一致认为：我们没有实现网络自动化。
27. 在发现真相方面，市场并不有效，它只在得出结论方面非常有效，可这个结论往往是错误的。
28. 恕不转让。这个回答的巧妙之处在于，它既传达出我尚未打算转让公司之意，同时也为那些跃跃欲试的买家敞开了大门。恕不转让并不意味着我们不愿意听买家的出价，它只是意味着我们尚未做好转让公司的准备。
二、陷入绝境
1. 创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
2. “当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
3. 把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
4. 我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。同理，如果一名CEO能将下述经验铭记于心，他就会在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力。
5. 挣扎之苦无法可解:
(1) 要扛下所有责任。
(2) 这不是国际跳棋，而是国际象棋。
(3)只要坚持下去就有转机。
(4)不要过分苛责自己。
(5)请记住，这是区分男人和男孩的方法。
6. 他们已经看到，这个世界并不像我所描述的那么美好，却依然不得不听我在每次公司大会上说些形势一片大好之类的无聊空话。
7. 面对损失，员工们会更加冷静。只有我一个人操心，根本没有任何意义。例如，担心这个产品不够完善，但实际上，编写代码修复产品的人不是我。更好的办法是，将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人。
8. 为何要实话实说？
(1) 信任。
如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。
(2)参与解决问题的人越多越好。
“只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面。”
(3) 健康的企业文化就像过去的路由信息协议：好事不出门，坏事传千里。
很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。建立一种奖励文化，而不是惩罚文化，对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。
9. 为什么其他创业公司会失败。
因为裁员破坏了公司的企业文化。见到自己的朋友纷纷被辞退，员工们就不再愿意为公司建设继续做出必要的奉献。尽管公司有可能在某一次裁员之后安然无恙，但要想取得巨大的成功几乎不太可能。
10. 裁员6步：
（1） 保持头脑清晰。
（2） 当机立断。
（3） 对裁员的原因要有清晰的认识。
如果公司裁员的唯一原因是个人绩效问题，那就要另当别论了。裁员的真正原因是公司业绩欠佳。“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败似乎没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起“。
（4）对管理人员进行培训。
对管理人员的培训需遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。员工们会想：既然你雇用了我，我勤勤恳恳地为你埋头苦干，我希望你能有勇气亲自辞退我。
接下来，他们就要为此做好充分的准备：
a. 向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
b. 向员工明确指出：员工人数过多，裁员不容商榷。
c. 对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
(5) 向公司全体人员发表讲话。
话是说给那些留下来的人听的。这些人会非常关心你对待他们同事的方式。你裁掉的员工之中，有很多人都和留下来的人关系亲密，因此，你一定要给予他们足够的尊重。毕竟，公司还要向前发展，因此你必须把握尺度，不要过度表达歉意。
(6) 一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
一定要在公司出现，一定要让大家看见你，一定要积极参与公司事务。大家都想看看，你是否在乎他们。你裁掉的人想知道他们和你、和公司是否还有关系。你一定要和大家交谈，帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
11. 裁掉高管4步：
（1）分析根本原因。
a. 对高管的职责定位不清。
b. 招聘高管时，看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点。
c. 小庙偏招大和尚。
d. 对招聘职位一概而论。
e. 管理人员的个人抱负和公司目标相悖。
f. 没能令管理人员融入公司。
有关公司规模的特殊情况:
当公司规模扩大到原来的4倍，高管的工作效率就会变低。幸运的话，你雇来的管理25人团队的人也许慢慢学会了管理200人的团队。如果不走运，你就要为新的工作任务另聘合适的人选。这既不是管理人员无能，也不是公司系统错误，这是现代社会的真实生活。
有关公司快速扩大规模的特殊情况:
所谓合适，是指这个人曾有令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验。一定要确保你聘用的是有快速发展能力的管理者。
（2）告知董事会。
告知董事会要讲究技巧，很多问题有可能令你的解雇高管计划变得更加复杂：
a. 这是你不得不解雇的第五或第六位高管。
b. 这是同一职位上你解雇的第三位高管。
c. 要解雇的这名高管，当初可是被董事会一位成员当作超级管理新星举荐而来的。
就棘手的解雇高管计划与董事会进行沟通时应该实现三个目标：
a. 得到他们的支持和理解。
b. 获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。
c. 保护被解雇高管的声誉。
解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。虽然前者所花时间要长一些，却值得一做。如果这名高管是由董事会成员举荐而来的，打电话进行个别通知就显得尤为重要。等到所有人都同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。
（3）为面谈做好准备。
作为准备工作的一部分，你应该对这位高管所有的业绩考核或书面业绩评价进行仔细复查，搞清楚这些数据是否与自己之前所了解到的数据存在不一致之处。
处理好这一问题有三个关键点：
a. 原因要清楚。
b. 说话要果断。“我已经决定”
c. 确定解雇补偿金区分方案。
高管会非常想知道解雇的消息将会以怎样的方式向公司以及公司以外进行宣布。这一方式最好由他自己来决定。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”
(4) 准备向公司宣布消息。
向公司宣布消息的正确顺序是：
a. 该高管的直接下属，因为他们所受影响最大；
b. 其他高管，因为他们需要就此事回答一些问题；
c. 公司其余员工。
CEO在此期间暂代高管之职, 一旦担负起这个职责，你就必须尽职尽责，例如召开员工会议、一对一面谈、制定目标等。这样做有助于保持团队的凝聚力，并在很大程度上告诉大家，接下来你会聘谁担任新的高管。
12. 裁掉好朋友：考虑到你的朋友可能会产生两种非常强烈的感受：尴尬 和 背叛。下面是几条重要建议：
（1）说话要得体。
（2）承认现实。
（3）承认他的贡献。
13. 你开展了一项业务，努力拼搏，结果却失败了。销售代表由于不想成为众矢之的，就会怪罪于另一家公司的销售代表，CEO由于不愿意相信自己的产品正在失去竞争力，就会相信销售代表的话。如果你听到这种谎言，就要尽力去和客户一起验证其真实性。
14. 客户们一直都在购买，只是没有购买我们的产品而已。
15. “如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
16. 与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。
三、管理好人、产品和利润
1. 和平时期的世界和你每天必须为生活苦苦挣扎时的世界完全不同。和平时期，人们有时间关注言行是否得体、长远的文化影响以及人们的情感这类问题。而在你为生活苦苦挣扎的时期，最重要的是奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地。
2. 我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单，但意义深远。三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境，但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
3. 虽然我告诉了团队应该做什么，却一直没明确地告诉他们为什么要那么做。
4. 在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。
5. 而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。更不幸的是，当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着为现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
6.
(1)一切顺利之时，成为一家好公司并不难，但遇到困难时，公司的好坏可能就是生与死的差别。
(2)事情并非总是一帆风顺。
(3)成为一家好公司本身就是一个目标。
7. 一切顺利之时，员工留在公司的原因有很多：
(1）职业道路宽广。随着公司的发展，大量有前景的工作会自然而然地涌现出来。
(2) 朋友和家人都会认为，你是有先见之明的天才。
(3) 你的个人履历会因为你曾在处于兴盛期的一流公司工作过而大放异彩。
(4)你的收入会越来越高。
当情况变得糟糕时，上述所有原因又会成为你离开公司的理由。
8. 我发现人们辞职主要有两个原因：
(1) 他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。
(2) 学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。
9. 好的产品经理，差的产品经理:
(1) 好的产品经理极其了解市场、产品、生产线和竞争情况，凭借自己丰富的经验和充分的自信开展管理工作。是产品的CEO。他们勇于承担全部责任，以产品的成功与否来衡量自己。必须确保产品、时间，以及所需要的一切正确无误。对周围形势十分清楚（公司、营收资金、竞争等），为了获得成功，他们主动制订并执行计划（从不推辞）。
(2) 好的产品经理对目标有清晰的定义，即“目标是什么”（与“怎么实现目标”相对），并能有效实施这一目标。会采用书面形式和口头形式与技术人员进行清晰的交流，他们不会随意下达命令，而是在不经意间搜集信息。
(3) 好的产品经理让团队将重点放在收益和客户身上。
(4)在产品规划期，好的产品经理会考虑向市场推出超值产品，在产品进入市场期间，他们会考虑实现市场占有率和收益目标。
10. 大多数CEO永远不会从朋友的公司招募人才。通常，CEO在生意当中不会有很多真正的朋友，从朋友公司挖人肯定会失去朋友。
11. 除非该员工极其出色，否则你无论如何也不要将其留在公司。因此，从朋友公司里招人时一定要招顶尖人才，否则你只是平添了一些平庸之辈而已。
12. 很多公司都制定了这样的政策，将那些规定未经CEO（或高级主管）同意，不得雇用其员工的公司名单列举出来。有了这项政策，在录用朋友的员工之前，你就可以给朋友最后一次机会，让其留住员工，或提出反对意见。
13. 当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时，就会发生管理债务。
第四： 关注眼前的麻烦
1. 有时候，企业领导者只需言简意赅地表明态度，不一定非得提出具体的解决办法。一旦我明确表明脏话可以说——只要不是用于恐吓或骚扰——那就没人会再找麻烦，至少据我所知不会再有。
2. 那些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于钩心斗角的队伍。这些对政治不感兴趣的老板们常常在不经意间助长了公司内部激烈的政治斗争。
3. 两条关键策略，它们在预防办公室政治方面发挥了极大的作用:
(1) 选拔员工时要衡量对方的野心有多大。
(2)建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。易招致是非的领域包括：
a. 业绩评估和业绩奖励
b. 机构设置和职权划分
c. 员工提拔
4. 。如果有下属向你提出了类似的要求，切记要措辞严谨，因为你说的每一个字都可能成为权力角逐中的砝码。一般情况下，最好不加评说。最多就是问问“为什么”，但千万别对对方提出的理由做出任何反馈。
5. 扎克伯格在管理Facebook公司时，有意识地让各职务级别低于行业内的一般标准。
(1) 在每个新人入职时，扎克伯格都要给他们重新定头衔，以避免他们的头衔和职位高过那些表现优异的老员工。这样做有助于鼓舞士气，维系公正。
(2) 这可以使Facebook的各位经理了解并认可这套职务评定体系，为他们本人的升职和加薪发挥更好的作用。
(3) 扎克伯格还希望通过降低头衔来传递一些信息，让大家知道哪些人对公司做出了重大贡献。
(4) 管理人员的头衔往往比同级别技术人员的头衔更唬人。尽管这样的头衔有利于管理人员开展对外业务，但他依然希望公司的核心竞争力来自产品研发部门。
6. acebook实力雄厚，在招募人才方面具有充分的优势，所以不必依靠头衔来吸引别人的眼球。而有些公司不一定有如此强大的号召力，那就不妨借助一下花哨的头衔来扩大吸引力。
7. "当你的车上拉着全队成员，因为他的迟迟不到有可能错过比赛时，你当然不能再继续等下去，班车得准点开。然而，有时候你需要用专车接送他一个人，因为他是最棒的。”
8. 假如上司喜欢条理井然的工作安排，那就让员工决定会面的时间。最好让他们把时间提前告知你，以便给他们留出回旋的余地，可以在问题不太迫切的情况下取消会见。这样做还能让员工明确感受到这是以他为中心的会面，一切都由他决定。会谈时，上司要少说多听。现在，好多公司的“一对一”会谈往往是上司说得多，听得少，刚好颠倒了。
9. 企业文化, 使企业实现以下目标：
(1) 让你的公司独树一帜。
(2) 保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或者“让产品出众”。
(3) 帮助你挑选那些有助于你实现目标的员工。
第五：前途未卜时：
1. 千万别看墙，一定要盯着路。如果你看着墙，你就会直接撞到墙上去；盯着路，你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦，如果你的注意力全部放在这些事情上，那你就会像一辆失控的汽车，最后很有可能连公司也被你拖垮。所以，你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。
2. 我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能：
(1) 目标明确，知道自己该做什么。
(2) 能带动全公司去实现这个目标。
我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。
3. 优秀领导者的特质: 有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。
(1) 有勾画蓝图的能力
(2) 有让他人追随你的能力
(3) 有实现理想与抱负的能力
4. “三明治反馈法”:
(1) 如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。
(2) 接下来给出那些令他们不快的信息（批评）。
(3) 最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。
5. 实现有效反馈的几个关键点:
(1) 真实可信。
(2) 出发点正确。
(3) 对事不对人。
(4) 不要在同事面前玩弄一个人。
(5) 反馈因人而异。
(6) 直截了当，但不刻薄。
6. 要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：
(1) 竞争对手可能会有什么动作？
(2) 怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
(3) 公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
(4) 这样做会带来怎样的财务风险？
(5) 这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
(6) 员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？
7. 准确衡量业绩的前提条件就是制订正确的目标。
第六： 创业法则，没有法则
1. “惠普曾经提出了14.25美元的收购价，原因只有一个：我们是最棒的，我们代表着业界的最高标准。这才是整件事情最重要的前提。一旦我们接受现在这个打了折扣的报价，就等于承认我们不代表最高标准，那买卖还是做不成。”约翰·奥法雷尔赞许地点点头。最后，董事会忐忑不安地接受了我的意见。
2. 当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。
