这几天工作压力非常大，因为公司在进行批量的裁员，人数多到劳资部同事已经满负荷，所以还调动了其他相关部门的一些高管来协助进行人员的谈判和沟通。
在这个过程里面，我由于岗位的不同，没有直接参与到谈判的过程。但正因如此，我也得以观察到一些有趣的不同之处。
在协助做辞退谈判的管理者中，大家的方式各有千秋。其中有一位就是非常的严谨，她要求绩效部要提供员工过去这一年所有的绩效评分标准，问上级要员工每周的工作周报，考勤数据，还有员工入职时的简历等等，所有员工相关的能够找到的内容通通要整理出来给到她，在了解了情况之后再去做谈判。其实有很多资料甚至于谈判的时候是用不着的，但是她希望能够有更多的数据和证据去呈现。我们同事开玩笑说她是不是没有安全感。
而我们另外一位协同谈判的管理者，她根本不问我们要这些数据，她第一时间去找员工的上级，对这个员工的基本情况做了一个摸底，又在人力资源中心了解到一些初步的数据之后，她就直接上去面谈了。
最终结果都不相上下，没有谁特别成功也没有谁特别失败。但是我们人力的小伙伴就对第一位领导者颇有怨言，因为她要的东西太多，而且要的时间非常紧急，大家忙的人仰马翻的就去为她准备资料。但是从结果上来看，好像也没有特别的突出。
学了disc之后，我还是能看到一二的。首先第一位领导者，她反反覆覆的要这些东西说明她的行为特质在这件事情上一定是C特征是比较高的，逻辑非常的严谨，希望能够找到更多的证据链更多的资料来支撑她接下来去做的这件事情。可想而知她在谈判的过程中，也多数会以这些论据为基础来进行主动型的谈判。而我们第二位管理者，她的谈判可能就是以人际感情上的为主，例如通过聊天说说员工的理想，谈谈员工当前的困境，谈谈公司当前的困境，和员工达成心理上的一些共鸣，从而达成最终的一致。
而为什么他们的结果也没有特别的明显呢，其实问题也是在于他们并没有对员工进行disc的行为风格的分类，很有可能如果分类完之后再分到契合他们俩个人不同的风格下面，也许成功率就大大的提升了。
看来我要加速去给公司的各个部门管理团队进行disc的培训了，让我带着Disc来拯救你们吧哈哈哈！
