今天分享的也是一篇資格考名單論文，在創業和質性研究領域算是很有影響力的一篇，作者有Baker和Nelson兩位，其探討的核心議題在於隨創，即創業者在沒有或者缺乏資源的情況下如何開展創業行為。
隨創理論（Bricolage）起源於Levis,其在1968年通過觀察藝術家的藝術創作過程時發現藝術家往往具有信手拈來就成就一書創作的無為心境（Savage Mind），一根木頭、一把椅子就能在藝術家手中成為創意作品（歐素華，2018）。「無為」看似是無所作為，但藝術家則不受限於外部環境，而是能夠跳脫事物的局限性，這也是隨創理論最初的特質。

本文發表於2005年，刊載於ASQ，組織行為學的頂級期刊。其主題延續了Levis的觀點，同樣以化無為有為核心，但開始進行系統性的提出創新的解決方案。文章分析了一種特別的情景，即當組織面臨資源缺乏或資源困境時，若創業者不願意消極的削減開支，也不准備在籌碼不夠的時候向外求助，那麼他們該如何善用现有資源呢？作者提出创业者可以将就着用，即重组手边资源，將現有機會「化無用為有用」。所以，廢棄的沼澤地有機會成為地方的發電站，產生的電能又可以來幫助村民發展農作物種植，农作物种植过程中产生的有机物质又可以养鱼。这一连串的化无为有，憑藉的是創業者重組有限資源的能力，即創業家要巧用一切看似無用的資源實現「化無用為有用」的過程。

近年，我們嘗試將隨創理論在往前延伸一步，將創業家或創新者放在一個更險峻的情境下：創業家不但手邊資源不夠，還面臨強勢者的制約，他要如何隨創？可以試想一個情境，當創業家準備把廢棄沼澤地轉為發電廠時，他發現當地已有更高端的發電設備；或者他需要的發電相關設備掌握在強勢競爭者手裡，他又要如何隨創？

借用我學姐歐素華老師的案例，在此進行說明（歐素華，2018）：這是台灣知名工業電腦大廠，研華科技在2000年間進入大陸市場的現實。國際大廠如德國控創早已在當地有完整的供應體系，高端客戶如西門子等國際大廠與大陸國企，都是控創的客戶。在此情況下，研華又要如何突圍？如何讓供應商與其合作？又如何找到客戶？我們嘗試提出「隨創3.0」構想，並重新思索「化無為有」的意義。

首先，化無感為有感，危機變轉機。
過去隨創理論提出，創業家可以拼湊手邊資源，以提出創意解決之道。但若創業家所要重組的資源不在自己手邊，而在敵人身邊時，又要如何重組拼湊資源？我們提出，在此雙重劣勢下，創業家必須先找到「機會之窗」以搭建取用資源的「通關捷徑」。而機會之窗，就在強勢者身上。

我們提出「強者必弱」的機會縫隙，強者越強，夥伴越弱，而機會之窗就隱藏在強者與夥伴間的特殊關係變化上。只是過去弱勢夥伴並沒有危機感，不自覺被強者牢牢掌控。但是創業家卻懂得強化這道隱形危機，將經銷商被控創邊緣化的危機，大陸國企作業中斷的危機，與大陸國企經費不足的換代危機，轉化為自己的商機。研華讓弱勢夥伴從無感到有感，深刻感受到自己的生存危機，才有機會創造自己謀取資源的機遇。別人的危機，就是自己的轉機。
這也是過去創業文獻較少討論者。創業家可以主動開創機會，也可以被動等待機會，但卻很少有創業家能善用強弱關係變化，打開機會之窗。強者必弱的相對性，是本研究提出的第一項貢獻。

其次，化無價為有價，低價變高價。
在打開「機會之窗」後，創業家必須進一步謀取可用資源，而謀取之道，就在提高資源的交換價值。創業家手中並非全然沒有資源，而是不知那些資源價值較高，那些價值較低。本研究提出，資源價值高低乃是相對的，創業家必須洞察弱勢夥伴的資源需求，才能提高資源的交換價值，進而能謀取資源。供應商需要合格供應商名單，大陸國企需要即時在地維修服務，也需要在預算內提昇配備等級。這些特殊需求的洞察，才是研華提高資源交換價值的基礎。

由此可知，資源的價值也是相對的，「一人之毒藥，他人之解藥」看似無用的資源，可能正是他人的無價之寶。過去隨創理論強調資源的拼湊價值，而我們則強調資源的交換價值，差別正在於創業家是否需要謀取「他人」資源，而非僅靠一己之力重組資源。適用情境的差異，讓隨創理論有了進階詮釋的風貌。

第三，化無關為有關，敵人變朋友。
創業家的弱勢情境最終仍須有所改變，才能徹底解決資源不足的困境。本研究提出，創業家在與弱勢夥伴交換資源的過程中，也在重新建構雙方，乃至三方關係（創業家與強勢者與弱勢夥伴），以取得穩定的資源交換來源。研華與經銷商建立分公司（或母子公司）關係，與大陸國企建立顧問關係等，間接由自己與他人的角色轉變，改變原本與控創之間強弱高度不對等的劣勢地位。研華不在全然處於弱勢，而能透過在地經銷體系建置專屬網絡，也由此取得進入國企的敲門磚。

化無關為有關，將敵人變成盟友，有效改變弱勢者的不利地位，這是本研究對隨創理論提出的第三項貢獻。過去隨創理論不特別處理創業者的弱勢地位，本研究則提出改變強弱關係變化的特殊作為。由此也可知，所謂強弱關係也是相對的，當無法直接改變強弱地位，間接透過與第三方關係的建構，就有機會逐步改變劣勢地位。

總結來說，「化無感為有感」，善用強者必弱的機會洞察，化他人危機為自己的創新轉機；「化無價為有價」，針對他人的資源需求，提高資源的交換價值，進而謀取自己所需之資源；「化無關為有關」重新建立強弱關係網絡，以改變弱勢地位，這是本研究對隨創理論「化無為有」的進階論述。

而「化無為有」的核心則是「相對論」。其實機會的有無；資源的有價無價或高價低價；乃至關係好壞，地位高低都是相對的。創業家若能善用「相對」觀點重新審視強者必弱的轉機，弱者所需的資源價值，進而建立從無到有的關係，就能改變強弱地位。在無與有之間，乃是相對的。學會隨創的相對觀，就學會劣勢創新之道。

心得：由於我對質性研究的方法應用沒有那麼深刻，對這篇文章的理解也沒有非常到位，因此，上述摘要中借鑒了許多歐素華學姐先前的分享，我自己讀完這篇文章的對隨創的認知主要有3點，即隨創是資源重組的過程，隨創視角對創業者而言，就是要關注身邊現有的資源，無論是社會、文化、消費者偏好等等，這種資源不僅僅指產品的創造；其次，資源拼湊，即將手邊現有資源以一種全新的形式或意涵進行組合，例如聯名款、或賦予更多的意涵等等；最後，將就使用，不追求新資源的獲取，而是將現有資源最大化的展現其價值。