你身边有没有那种兼具经验和洞察力的B端产品人?

最近真实感受到这类人的真实魅力——

哪怕面对一个非常细小的问题，他都能捋清其中的逻辑，抓住问题的要害，给出中肯的建议，简直就是一个行走的宝藏。

我们来举个具体的解答问题案例让你感受下～

问题：面对老板的强势需求，如何处理？

· 回归需求的本质，了解老板背后他到底想解决什么问题

老板有时候会提一个方向性的东西，但是我们如果直接把它落地，这个是会有比较大的风险的。所以在实施落地方案前，你需要去想想，为什么会提这样的需求，他到底想解决谁的问题，这个问题和你负责的这个领域是什么关系，它代表了什么，能够产生什么价值，这个很关键。

你不妨坦诚地多和他聊聊：“做这个项目，做这个需求，对我们业务的价值是什么，你为什么想做这件事?我们可以做一些探讨”。

不要老板提了一个需求就一味的接受，那就失去了做产品经理的乐趣了，以及不要怕和老板交流，不懂就问，大家来工作就是为了能够解决问题的。

了解需求背后思考解决的方向对不对，再去探讨方案的必要性

清楚他想解决的问题是什么，然后再去想他提的这种做法可不可行，然后再结合业务技术考量，这个东西值不值得做，以及到底怎么做。

如果不认同，你需要把哪些不认同的点都整理好，跟老板去聊，到底是因为信息不对称还是其他问题不能达成一致。

如果真的觉得不合适，也要有理有据地去跟老板谈：“我觉得现阶段，不太适合做这件事，因为这件事情如果做了，它的收益是怎么样的，它的风险是怎么样的，综合考虑.....。”

最重要的一件事情是：谁对业务理解得最深，谁就有这个拍板权。所以不用因为提这个需求的对象而轻易的妥协，必要的时候，还是要温柔的say no～

这这个过程中，你的态度很关键，就是要有一种我是来服务你，我来帮你解决问题的态度，而不是我非要跟你杠，否认他的态度，这个很关键。

所以我们来基于B端产品工作中大家都会遇到的问题做个解读，从业务解读、产品视图、关键节点、复盘追踪这四个方面，来回顾一下之前做过的项目你觉得自己在哪个环节擅长？哪个环节不擅长。

一、业务层面解读

1.对业务的理解要逐步从上到下

其中一个方法就是大家要对业务有深度的理解，你先去理解你们公司主要是干嘛的，你们公司核心大的业务目标是什么？一个大的业务模式和这个公司能够成立的商业基础是一样。

把自己所负责这个领域定位定清楚，基于这个商业基础再去考虑，你所负责的那个领域主要是干嘛的？那个领域在整个业务过程当中，它代表了什么，能够产生什么价值？

基于这个定位上面的话，再去考虑我现在这个领域里面的核心的业务目标，业务价值的载体，然后现在业务的这个困难在哪里？

请把这些理解清楚，然后再逐步拆解，因为有很多时候如果你前面的不做，你只做其实这个小的需求的理解的话，你是没有办法去做判断的。

所以实际上，你要真的能够叫做万变不离其宗的话，你还是要对业务有深度的理解才有可能去影响他的取舍，然后才有可能去帮他去做梳理，而不仅仅是聚焦当前他的一个核心的业务。

有很多时候，你只是解决一个问题，其实你没有解决业务痛点背后最根本的问题，你要去考虑这个最根本的问题是啥？就是跟业务解读相关的，

2.态度

另外有一个方法的话，有一个关键词叫做态度。

很多时候跟业务沟通还是要有态度的。你要敢于去做一些判断，敢于去提出问题让业务去回答。

然后，你也要敢于尝试给出一些解决方案。这里的话，除了刚刚说的你在能力层面的东西，你要真的对业务有理解，除了这个之外的话还要依靠你怎么来去做，这种态度可以叫做温柔且坚定。

尤其是在业务驱动型的公司，其实很多业务还是比较强势的。那我们今天怎么去跟业务沟通？

就是要有一种我是服务你，我来帮你解决问题的态度。

但是可能不一定是完全按你这种方式来去解决，我们怎么来找到最优的解决方案，你能不能把你的问题深度的原因告诉我，这里的话其实你是要去引导你的需求方，能够把这个问题真正一层一层剥开去找到那个问题的本质，所以我觉得这是大家对商业的这个业务解读。

总结一下，就是两方面。一方面的话是能力，能力是需要持续升级的，你还是要持续在你的业务当中去思考你的业务，然后第二的话就是找到一些方式方法。

做产品经理的话，对业务的影响其实是由弱到强的，不是上来之后你就得非常强势，所以温柔是打好一个基础，帮助你更深的去理解、去了解他们。

但是该坚定的时候你是要尝试能够逐步去建立自己的一些判断，然后帮助业务去发现问题，而不是说我一棒子把他打死，就很多时候业务确实没想清楚，所以我们要考虑说怎么帮他一起来去想。

2、产品视图和产品架构问题

产品大图和产品架构能力里面的话，也是需要一个能力逐步升级和演进的过程。不用太纠结说我现在画不出来一个非常完整的全局产品架构。

很正常，大家其实要有意识的来做锻炼，先慢慢一点一点切入，先从你的领域当中逐步梳理，然后可能是从上往下，你也可能从下往上，但是这件事情要去做的话，就趁早做。

产品视图的话，你要去看一下，如果你的产品相对来讲是非常明确的一个问题，然后核心的策略也比较清楚的情况下，产品视图可能也不需要很复杂。

其实我们尽量简约，因为我们一般情况下需要的是产品结构的优雅，对吧？优雅本身不是华丽，所以只要能够明确解决这个业务问题和你本身这个架构是有一定的持续扩展和升级的能力了就可以了。

3、针对业务方的问题

还有就是业务方不理你的问题。我觉得业务方不理你的话要有几方面。

第一个的话，你现在做领域是不是核心的？你是不是业务当中的必经链路？

如果你是的话，为什么业务方不理你，是不是有可能在以前的时候业务方就觉得说，最直接的方式就是我直接告诉你做什么。

如果都是这种沟通的方式的话，你可能要尝试去做一些改变——就是提出问题，你是要去跟他了解，如果你的业务方很靠谱很专业对你来讲不是坏事。

虽然可能你的职业影响力没他那么强，但这不是坏事，前提是你可以跟着他更深入的去理解业务。

业务方虽然很强势，但是他在整个产品的能力上面，他没那么专业。他需要的是你怎么来帮他解决问题，这个时候的话，更多是你先去提出问题，帮他一起来做梳理，然后逐步尝试去抛出产品的方案和产品的解决办法。

其实我理解为一个业务方，他的核心目标其实就是来去解决业务问题的话，他其实没有那么纠结说他自己本身的那个业务方案的，最终还是要去解决问题，所以你们是可以一起去讨论的。

4、行业一直发生变化，我们作为产品经理怎么沉淀

还有就是大家会提到说第三方，比如说我一直做saas或者说做一些定制化的一些实施的项目，这样的话可能行业不断发生变化，公司也不断在发生变化，大家的需求不太一样，这部分怎么来做沉淀？

我是这么觉得的，尤其是你做第三方的时候，就是你去培养去抽象一些通用的能力的时候，你既然做了那么多行业，一定是有具有一定的通用性，那些通用的问题都哪些？那些通用的问题背后的那些原因是什么？本质是什么？

你有没有抽象清楚第一个、第二个问题，有没有把差异性梳理清楚。这个差异性一定是跟着公司不同的发展阶段、不同的行业特征、不同的诉求走的。

在这里面的话再去考虑这些差异性里面有哪些是必要的，有哪些可能是不必要的，不必要有可能只是说那个甲方他自己可能不是那么了解他实际上想解决的问题，我们提出的是直接具体的一个解决方案，实际上很多时候解决方案是可以跟他一起来做讨论。

5、竞品问题

竞品这部分的话，我们再后面解读过程会去详细讲到这个。

大概提下，确实B端的竞品不太好找，有一些比如说比较偏saas的开放出来的还可以使用，有些的话可能比较难找到做分析。

但是无论如何，大家尽量要想到一些办法，尽量能够获取到一些信息，如果不行的话，可能你要考虑去做一些推演。