我觉得自己一直以来还是比较少讲话的。讲话也比较多是提问题。但是问题在于，我需要较长的时间来思考，反应不是很快。

首先接受评判者状态的自己。那是非常自然的一种状态。之后，提高自己自我观察的能力。我们在任何时候都有选择权。可以选择自己的状态。可以问自己，我现在处于评判者状态吗？我想要进入什么状态？我怎样才能达到？关于此事我还有什么角度来思考？我的假设是什么？真相是什么？（ABCD）

进入学习者状态之后，可以问自己，关于这个，哪些是有价值的？从那番评论中，可以学到什么？这个怎样才能有助于我们手头的工作？这件事我还可以通过什么角度来看？

如果对方正在指出我的不足，我会感觉到肚子疼。这应该是自己的一种防卫/抵御机制。其实不用这样。人家指出来，我可以回想一下我的哪些行为促使别人有这种感受？是不是误会？如果不是误会，虚心接受，想一想改进方法，实践。愿意指出你不足的人，不是在评判你，而是希望你更好。要感激对方

时刻感知自己。如果发现自己皱眉头/肩膀收紧/肚子疼/胃疼，是不是进入了评判者状态？问自己我是不是做了一些假设，这些假设是真的吗，真相是什么，对方的感受是什么，对方想要什么，我能从中学到什么

看见真相的时刻

• 解决难题的最好方法是先提出更好的问题

接受挑战

• 提问式思维是一套工具体系，通过巧妙地提问来转变思维、行动和结果。其中，提问包括我们向自己提出的问题，以及向他人提出的问题。

• 如果你真的愿意把握提问的真正威力，提问可以改变你整个人生。具体地说，是增加我们对自己和对他人提问的数量，并提高这些问题的质量；弄清楚问问题的意图是什么，我们究竟想要干什么。

• 问题推动结果

• 提问实质上在设定我们的行为，并决定了可能的结果

• 试着开始多问少讲。最有效的沟通，通常都是问多而讲少。要不你还能怎样让别人有空间提供新信息呢？

• 领导者需要具备建立和协调人际关系的技能，需要具备能更有效、更有建设性地进行沟通的技能。这些所谓的软技能，也就是人际技能，那可是领导力成功的核心啊。幸运的是，这些技能都是可以后天培养的。

• 真正有效和有意识的改变，要从强化你的自我观察者入手。你对现状看得越清楚，就会越善于使用合适的技能和策略来达成你想要的变化。自我观察者有助于我们看清现状。

选择地图

• 人生的两条根本道路：学习者心态之路和评判者心态之路

• • 当选择学习者心态时，我们会发现新的可能性，而进入评判者心态时，我们最终将深陷泥潭，无法自拔。

  • 怎样从评判者的状态出来？观察自己的心态，然后做出选择

  • 用培养自己成为自我观察者的方法，来核对‘自己’——去留心观察有可能是哪些情绪和念头导致自己做出了某种选择，不去为之做任何解释或判断

  • 可以问自己‘我现在是处于评判者状态吗’‘这是我想要的吗’

  • 用转换问题把自己的思维从评判者换成学习者。不断提出转换问题，就能帮你塑造一个韧劲十足的观察者，并养成坚定不移的学习者心态，同时，还能构建起你对评判者心态的免疫功能。

  • • 我还能要其他什么角度来看这个人？他要的是什么

  • 每次自己处于负面情绪中时，肯定是有评判者问题和评判者态度在作祟。一旦我观察到自己内在的这种状态，我就可以改变内心的提问，很轻松地扭转我的小乾坤，获得大不同的结果

我们都是正在康复的评判者

• 使用判断力就是为了做出精明的选择，我把这叫‘判别’或者’洞察’。评判、妄下定论，指的是吹毛求疵、专找别人过错，或者眼里只有负面的东西，或者批评挑剔。评判者和判断是两个非常不同的概念。

• 评判者总是批评式的。而且，评判者有两面性：我们要么是在批评自己，要么是在批评别人

• 我们都会滑入评判者状态，这正是我们人性的一部分，尤其是在遇到逆境时。毫无疑问，我们评判者的天性是很容易上瘾的。我们要做的，就是接受评判者，修炼学习者：每时每刻、随时随地。不是说要走上学习者道路，然后就停留在那儿，那只是痴人说梦。真正体现个人能量的，是要看我们一旦被评判者掌控后，能否轻松逃脱且转变它。

• 你‘可以’把自己的反应与他的行为分开，与任何人的行为分开。如果你不这么做，你就会不断地把自己的力量拱手让与他人。你就像个木偶，对自己毫无控制能力。任何人，包括那个查理，都可以随意拉动你的线绳。这是个由你去掌控你的评判者，还是由评判者来掌控你的问题。

• 任何时刻，我们面对任何一件事，都是有选择的。我们可以简单反应，直接进入评判者状态；或者我们也可以暂停，审视一下我们的情绪和身体感受，看看我们在问自己什么样的自我问题，然后努力选择学习者状态。我们可以选择，我们有选择权。

• 很多时候，我们甚至都没有意识到我们向自己或向别人提出的问题，选择地图教的就是这个内容。它提醒我们仔细留意那些问题，因为这些问题会直接影响我们如何思考、如何行动，还会影响到别人对我们的回应

转换问题

• ‘人类最高的自由，就是在任何既定的环境中，都有权力对自己的态度和应对方式做出选择。无论何时，只要你感觉到自己可能进入评判者状态了，暂停，深呼吸，开始好奇，然后问自己‘我现在是处于评判者状态吗？我是否愿意保持这种评判者状态’‘我希望自己是什么状态

• 给人贴个标签多容易啊，而且一贴永逸，牢粘不掉，就像自粘式邮票一样。但是，我们的心智模式是动态的，它每分每秒都可能发生变化

• 我们是用学习者的眼光来看我们的伴侣呢，还是用评判者眼光，这会使我们对亲密关系的体验完全不同。她说，用学习者的眼光，我们能聚焦于自己对另一半的欣赏，并更多地去关注哪些事更有利于巩固双方的关系，尽管做不到完全如此，至少在大多数时候都能这样做。我们会从优势着眼，而不是紧盯着缺陷：紧盯着自己的或者对方的缺陷。”

• 转换问题：我现在是处于评判者状态吗？这样能达到我真正的目的吗？我希望自己是怎样的状态？

• 想暴食时：在我身上究竟发生了什么？我是否愿意原谅自己？’还有‘我想要什么样的感受？现在，什么对我是最有利的？我对自己有诚意吗？我真正需要的是什么？除了吃东西外，还有其他什么事情能让我感觉好起来？’

用新眼光看，用新耳朵去听

• ABCD选择法

• • A（Aware）——觉察。我现在是处于评判者状态吗？

  • “B（Breathe）——深呼吸！我是不是需要停下来、退后一步，更客观地来看这件事？

  • “C（Curiosity）——好奇。究竟发生了什么？事实真相是什么？我遗漏了什么？我在逃避什么？

  • “D（Decide）——决定。我的决定是什么？我选择做什么？

• 接纳自己是个评判者

学习者团队和评判者团队

• 你被羁绊和失足之地，就是无尽宝藏之所。’为了发掘那些宝藏，你可以问自己：‘我能从中发现什么呢？之前有什么是我没有注意到的？这其中可能有什么极具价值呢？

• 我最欣赏他们什么？他们每个人的最佳优势是什么？我怎样才能帮助他们协作共事，提高工作效能？我们怎样才能共同走在学习者道路上？’

• 用学习者的耳朵去聆听，关于这个，哪些是有价值的？从那番评论中，可以学到什么？这个怎样才能有助于我们手头的工作？’

见证奇迹的时刻

• 我想要什么，我希望自己怎样、对方怎样、事情本身怎样？还有我有哪些选择？

• 我都做了哪些假设？这件事我还可以从什么角度来看？对方在想什么，感受如何，他想要什么？我怎样才能更好地了解她

• 我们怎样才能发挥优势，取得更多成功

问风暴

• 第一步，你要描述你遇到的困境和你想要达到的目标，”查理解释道，“然后，你看看自己对这个情况持有什么样的假设。

• 一旦你澄清了自己有哪些目标和哪些假设之后，就可以看看关于此事，存在着哪些事实。然后，就可以开始头脑风暴新的问题了

• 成功的问风暴的秘密，就是保持学习者心态，特别注意你问题的措辞，”查理继续道，“如果我们想得到期望的结果，那问题必须用第一人称来问……也就是说，用‘我’或者‘我们’来做主语

• 最关键的是，管理者要做到镇定冷静：无论自己身边发生了什么，管理者要能够自我觉察并且有自我管理的能力。他们必须能领导得了自己，然后才能真正地去影响和领导其他人。

尾声

• ‘任何一个组织的文化，要么是设计出来的，要么是预先就注定了的，而那种注定的文化一般都会倾向于消极，倾向于评判者。基于此，我们要营造一种刻意的学习者文化，这非常重要，而要做到这一点，必须有刻意的学习者领导力。”

• 当今的时代，我们得适应性强，得有弹性，得能快速地、有策略地行动起来，我相信学习者文化可以帮助我们做到这些

• 领导所做的唯一真正重要的事，就是建设和管理文化。如果你不能很好地管理文化，文化就会管理你，而且你有可能根本意识不到这件事发展到了什么程度

你陷入僵局，很郁闷，或者希望事情能有所改变。你可以就此情境，从几个不同的角度来问以下问题。问自己：“我想要什么？”问对方：“你想要什么？”或者向那些与你有着持续关系的人提问：“我们想要什么？”问题清单如下。

• 1. 我想要什么？

• 2. 我做了哪些假设？

• 3. 我该承担什么责任？

• 4. 这件事我还可以从什么角度来看？

• 5. 对方在想什么，感受如何，他想要什么？

• 6. 我遗漏了什么或者我在逃避什么？

• 7. 从这个人身上或这件事本身，我能学到什么？

• 从这个错误或失败中，我能学到什么？

• 从这次成功中，我能学到什么？

• 8. 我应该问（自己和/或他人）哪些问题？

• 9. 我怎么才能把这件事变成双赢的局面？

• 10. 有什么样的可能性？

• 11. 我有哪些选择？

• 12. 哪些行动步骤最合理？

：“在团队中是否有能力与他人顺利相处，取决于我们能否认可其他人的情绪。一个知道自己员工真正想要什么，真正看重员工想要什么的老板，比那种仅仅聚焦于项目要素的老板，更能创造出更佳的团队氛围

探询式领导所具备的品德、特质和行为: 这些能力包括开放的心态、好奇和坚定。探询式领导善于自我觉察、自我反思，并且致力于自己和周边的人的持续成长。他们适应性好、有创意、善于面对“未知”和自己并不知道所有答案的情况。他们思考、合作、领导着战略方向，力主“准备-瞄准-射击”式思维和行为，避免“准备-射击-瞄准”的思维和行为。当然，他们会刻意向自己和他人提出很多问题。

探询式领导能打造出那种我称之为刻意的学习者文化，高度重视和鼓励探询；他们会在整个组织中以身作则并且要求大家做出探询实践。他们问得多，讲得少，建议得少，如此，就鼓励了大家合作、创新思维并产生新的可能性。他们自己的语言、行动和行为感召与鼓励着大家更敬业、更有动力、更投入，他们倡导和激发着信任、尊重和忠诚

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