如何保障多项目高效运转和任正非：影响员工收入的3大因素&4大分配原则暨鲲鹏领读华杉荐以奋斗者为本1194期

先提任总的三大观点：

1、员工收入取决于公司经营状况、员工所在部门业绩和个人业绩。这个表述非常符合我在一个上市公司任职时，公司给所有人的评价标准。

2、分配原则是要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。

3、每个岗位都要有标准，任总在2006年开始从总部机关开始实行定编、定员、定岗、定责。

保持多项目高效运转的核心秘诀是什么？不是标准是基准，在基准，环环相扣，严丝合缝，最终指向客户生意的增长，我们利润的增加。

以下为正文：

员工所获得的收入，取决于公司的经营状况、员工所在部门的业绩以及其个人的绩效贡献。当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效好时，其个人收入有可能增加；但当公司的经营状况、组织业绩或员工个人绩效不好时，其个人收入会相应减少，作为收入中浮动部分的奖金甚至会为零。（来源：《管理团队声明》，2010）

作为管理团队成员，我不仅要控制个人的欲望，更要管理好下属团队的欲望和心态。我的责任不仅仅是代表公司对员工进行激励，更要代表公司对员工进行严格管理，尤其是对员工对于待遇的期望进行有效的管理，使员工能够以正确的心态来看待收入的波动，确保下属团队能够聚焦工作，对于收入的波动少抱怨，不闹事。如果因为没有管理好员工的期望而导致下属出现规模化的抱怨和闹事现象，我将引咎辞去行政管理职务，三年内不能再担任行政管理干部。（来源：《管理团队声明》，2010）

3.3

价值分配政策

3.3.1 处理好按劳分配与按资分配的关系

华为在开创初期，注意了以劳动为本位的产权结构，团结一切员工，形成一个利益共同体。在企业走向规模经营的时候，十分注重解决按劳分配与按资分配的关系，形成新老员工共同奋斗的新景象。既使老员工不会松懈斗志，又使新员工心态平衡，使人才源源不断地涌入。80%的员工在企业持股，增强了企业的自洁力，再加上以薪养廉，企业有了十分活泼、自我约束能力十分强的运行控制机制。对于非资源型高科技企业，员工持股对企业稳定、避免信息资产流失，有很大意义。（来源：《华为发展的几个特点》，1996）

古典经济学认为价值的创造要素就是劳动、土地和资本，亚当·斯密认为这三者创造了全部财富。劳动取得工资，土地所有者取得地租，资本取得利润，这是在18世纪提出来的。到了19世纪，法国经济学家J·B·萨伊修改了这种观点，他认为在资本这个要素中，还应做进一步的区分，应该区分为只提供金融资本的、纯粹食利性质的资本家和那些运用他人资本的资本家（就是企业家）。相应在国民收入的分配上，劳动还是取得工资，土地所有者还是取得地租，纯粹食利性质的资本家取得利息，真正的企业家才应该取得利润。（来源：《抓住机遇，调整机制，迎接挑战》，1997）

在价值分配中，不单是劳动，还要考虑风险资本的作用，要寻找一条新的出路，用出资权的方式，把劳动、知识转成资本，把累积的贡献转成资本。（来源：《走出混沌》，1998）

华为公司的资本是从劳动开始积累的，因此对劳动的评价就成为关键问题；现在民营企业过分地考虑创业者的利益，而忽视了新加入者的利益。我是一个反创业主义者，因为那样会成为孤家寡人。我也是一个反福利主义者，福利最终也是要养懒汉的。（来源：《走出混沌》，1998）

其他公司过多考虑的是创业者的利润，而华为公司更多考虑的是共同奋斗者的利益，这是二者的主要区别。如果我们坚持全部资本归属最初的出资者，我们就否定了劳动对其创造的剩余价值的拥有权，否定了智力（或知识）投入的剩余拥有权，公司就很难吸引留住优秀的技术人才和管理人才，这样不利于公司的发展，尤其不利于华为这种高技术公司的生存和发展。华为公司应在符合现行法律的前提下，按照高技术企业的特点，探索把劳动、知识和企业家的管理和风险转化为资本的方式。（来源：《走出混沌》，1998）

在高度发达的信息社会中，知识资产使得金融资产苍白无力。按劳分配要看你劳动中的知识含量，按资分配正转向按知识资本分配。（来源：《走出混沌》，1998）

我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿。（来源：《华为公司基本法》，1998）

劳动和资本共同创造了一切，怎么估价风险资本的作用是个很重要的问题，不要过分地强调创业者的利益，还是要体现团结一切可以团结的力量的思想。（来源：《走出混沌》，1998）

我们在强调贡献的基础上，合理切分劳动与资本的收益分配比例。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有的知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按如承担的责任、能力、贡献等素质来考核干部，不是形而上学、唯学历。（来源：任正非与身处逆境的员工对话录，2002）

对于全球不同地区的薪酬设计，要考虑绩效贡献、成本影响、当地市场水平和结构等约束要素；薪酬包遵循市场化原则，薪酬结构（月薪、福利、奖金）按照我们的管理原则，但要考虑西方的特点，固定薪酬要有吸引力；在我们品牌弱的地方，薪酬要更具竞争力。（来源：EMT纪要[2005]028号）

企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础；也要使股东满意，这是投资的目的；同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的推动力。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

3.3.4 工资分配实行“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”

我们实行按劳取酬的原则，在分配上实现同工、同责、同酬，对于在一个岗位上停留年头长的员工，工资要比新人拿得多一些。打破基层岗位仅按学历定工资的技能评价体系。同样的岗位，同样的工作，只要责任心和贡献是相同的，硕士和大专生就应该拿相同的工资。但在现实条件下，华为公司在全国大规模地撒网捞人，要逐个去谈工资的确不现实，只能先按学历确定个初始值，待有经验了就按标准去调整。调整后，工资涨了，考核标准也要再提高。世界上没有免费的午餐，考核不合格的就要降工资，就要辞退。（来源：任正非在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话，1998）

我们要坚持工资要能升能降，如果工资只能升不能降，公司就进入死循环了。（来源：欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要，2001）

要坚定不移地实行以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪，使公司永远处在内部运作成本较低的进取状态。（来源：《关于人力资源管理变革的指导意见》，2005）

各职类的工资定位，既要参照各职类公司同行业市场的工资水准，也要适当综合考虑其对公司战略实施和业务开展的价值，不同职类的员工工资水准要有一定的内部均衡与和谐。（来源：EMT纪要[2005]054号）

应届生起薪不应快速提高，而采用入职后小步快跑，这样既可以避免起薪提高过快导致对老员工薪酬结构的破坏，又可以保证薪酬激励落到实际贡献者身上。（来源：EMT纪要[2005]047号）

不同体系要同工同酬，否则支撑体系太弱，打下单子，没有能力交付。（来源：EMT纪要[2005]028号）

从总部机关开始实行定编、定员、定岗、定责。（来源：电邮文号[2006]36号）

本文领读：

王鲲鹏

华与华方法粉丝圈发起人

鲲鹏咨询创始人