大多数企业的领导喜欢把员工的工作安排得满满的，认为这是高效的一种表现。但事不知这种做法往往适得其反，让大部分的员工承受了超出其负荷的工作，占用过多的个人生活空间，并不能很好的提高积极性，反而使员工疲于奔命而降低工作效率。

最近看到《重来：不必那么疯狂》一书，对高效的企业文化有一些个人体会。本书的核心观点是：企业的发展不盲从扩张，只专注于自己的价值点，从而让公司维持在一个力所能及的规模，使员工能集中精力做最有价值的事，实现冷静、高效的企业文化。

所谓的冷静，就是公司不盲目跟随行业趋势，有意控制规模。作者是Basecamp公司的联合创始人，在经营过程中做到冷静思考工作重点，能不干的事就不干，能不招的人就不招；他从不让员工加班，并且到了夏天每周只上四天班，每年还给一个月的带薪假期；他从不制定任何可以量化的硬性指标，只要求产品能为客户最好的使用体验。

粗粗一看，这种经营方式太佛系，毫无竞争力，但它却能将产品卖给十万家企业，被评为最值得关注的创业公司、美国最佳小公司。它是怎么做到的呢？

一、树立一个最省资源的明确目标

作者认为，目标设定后，就等于告诉员工，这件事排第一，其他事情都没这么重要，所以要设定是最省资源、最少副作用的目标。

一般的公司把目标设定为新增用户数，或者用户保有率，或者营业收入。当设定新增用户数为目标后，公司就会把大部分资源投入到营销上，而忽视了产品的研发；当设定用户保有率为目标后，就想方设法让用户不去注销，或者通过降低收费标准来挽留用户；当设定营业收入为目标后，就会把大客户作为主要争夺对象，产品的研发会被大客户绑架。这些目标的实现会浪费大量的人力、物力，唯利是图，不能给用户很好的体验。

Basecamp公司的目标是给客户提供最满意的产品，利用口碑来吸引用户，把大量的营销费用转移到产品研发上，同时又可以提高用户保有率；在收费方式上，按公司来收费，不管公司大小，统一定价，避免产品只适合大客户，而降低竞争力。

作者还提醒，不要让目标变成封闭视线的枷锁，要时刻建立两个视角：一个是向脚下看，认清公司的最终价值，另一个是向远方看，关注新机会。

二、不做完全陌生的新业务

Basecamp公司曾经想开发一些热门的新业务，其中一个是往产品里添加社交功能，被认为是简单且前途广阔，由于之前从来没有碰过，执行时每一步都比想象中难得多，最后被搁置了。

产生这个错误的原因是：对于陌生的领域，由于知之甚少，会低估其难度而产生盲目自信，也就是心理学家说的，越不懂越自信。就像看一座山，远看并不高，只有走到山脚下，才知道山到底有多高。平时看比赛时，总喜欢对表现差的一方评头论足，但自己真正去参与，才知道自己也会表现得不好。

三、保护关键员工的整段时间

作者认为提高效率的最好方法，就是尽量让员工有大段完整的工作时间，不要经常让开会、审批、汇报等小事打断它。

李笑来老师曾说过，人最宝贵的资源是注意力。注意力有个特点，切换成本特别高，中断一件事情后，切换回来时，得重新酝酿，浪费大量的时间，效率也变得低下。

作者把时间分配的过程，比作花钱。假设你手里有一大笔钱，假如你把它们全换成一块的硬币，那只能买到一些便宜的小东西。但把这笔钱一次性全花出去，就能买到一些很重要、有长期价值的大件东西，比如车子、房子。

这就是为什么很多人看起来很忙，参与很多项目，但成效往往一般。而那些只做一件事的人，往往会有更高的产能，因为他们能很好的管理注意力。

四、营造良好的工作环境

图书馆的特点，一是保持安静，二是不能随便打扰别人，三是各区域隔开。

作者认为办公室也应该跟图书馆一样来布置，要求员工尽量保持安静，让大家在工作时不容易受到打扰，还可以随便装饰各自的独立空间。这些设计，为的是让员工忘我的沉浸在工作中，提高工作效率。

五、减少员工的情绪波动

1、主动与下属沟通

上级永远不要对属下说，我的大门随时为你敞开。这样说有点推脱的成分，把坦诚沟通的责任全部推给了员工。即使上级乐意沟通，但员工由于担心会影响个人形象，很多事情不敢主动找上级来反映情况。而上级主动征求员工的意见，则显得更有诚意，更能显示对下属的尊重。

2、禁止模糊地带

每个决策，都要让员工清楚，不会让员工产生情感波动；员工月薪只设立总金额，不区分基本工资和奖金，避免因为业绩不稳定时奖金变动过大而影响员工情绪；一旦有人离职，公司会给全体员工发一封告别信，写清楚离职原因，避免引起大家的焦虑。

总而言之，高效的企业文化，就是把公司当成产品：一是关心员工的体验，不随便规定目标，营造良好的工作环境；二是懂得克制，功能要纯粹，不盲目追求新机会，专注于长期价值；三是让员工成为公司的关键零件，不随意分散员工的注意力，减少员工的情绪波动。