克莱顿·克里斯坦森著

1. 颠覆技术 Vs 延续性技术

颠覆技术不一定比延续性技术更复杂，更先进。正相反，颠覆技术经常是对已有技术组件的应用。两者的本质区别在于：延续性技术从主流市场、主流客户的需求出发来提升成熟产品的性能；而颠覆技术带来了与以往截然不同的价值主张，在主要性能上通常劣于成熟产品，却拥有边缘用户所看重的特性。摩托罗拉提供了很好的一个例子。

在移动通信1G（模拟通信）时代，摩托罗拉是当之无愧的王者，移动电话就是摩托罗拉发明的，90年代一台售价数万的“大哥大”曾经是财富和身份的象征。然而那时的移动电话，还不能称之为“手机”，因为大哥大的体积和砖头差不多，需要专门配一个包拎着。同时，由于网络覆盖率较低，很多地区无线通信服务都不可用。因此，当时主流市场对移动电话的核心诉求是便携性和网络覆盖。摩托罗拉从创始初期便以其工程师文化著称，勇于迎接技术挑战，擅于从失败中学习，针对便携性交出的答卷是starTAC，仅有香烟盒大小；而针对网络覆盖问题则给出现在看来仍十分科幻的“铱星”工程，以66颗卫星覆盖全球每一个角落，别忘了那可是20年前！就在此时，挑战者诺基亚入场，它凭借的是移动数字通信（即2G）技术。刚推出的2G移动电话相较主流的1G电话要笨重许多，但在保密性和抗干扰上具有明显优势，最早是应用在战场指挥通讯上。当移动通信用户规模达到一定程度后，保密性和抗干扰变得尤为重要，因此诺基亚迅速超越并替代摩托罗拉成为移动通信的新王者。在这个例子中，starTAC、铱星满足的是当时主流市场的需求，因此是延续技术，与之相对，移动数字通信是颠覆技术。

除移动数字通信外，电容屏、全触控操作、语音识别等都是颠覆性的技术创新。它们共同的特点是：刚出现时，在主流市场看来性能很一般，仅凭一些新特性拥有小众的用户群，然而却不断悄悄蚕食着成熟产品的市场，最终成为主流。在《创新者的窘境》一书中，这一趋势以性能改善曲线来描述（如下图所示），即各种技术在主流市场所看重的性能上随时间改善的趋势，以及对主流用户平均性能需求的满足程度。

性能改善曲线

当颠覆技术能够满足主流用户的性能需求时，便很可能取代成熟技术成为主流。等等，不对吧：从上面的性能改善曲线来看，成熟技术的性能始终是优于新技术的，后者何以能取而代之呢？颠覆性的直接原因是过度性能供给改变了产品市场的竞争基础。以温德米尔联合公司提出的“购买等级”产品演变模式可以很好说明。这一模式将产品演变过程，按用户选择产品的主要考虑因素划分为以下4个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。不同厂商的产品同时围绕着多个层面展开竞争，一旦两种或两种以上产品满足用户的功能需求后，用户选择产品的依据便不再是功能，而转为可靠性；以此类推，选择的基础随后又变为便捷性，最后是价格的高低。以存储设备为例，硬盘（HDD）的最大存储容量仍远远大于固态硬盘（SSD），而且可重写次数也优于后者。然而在可接受的价格范围内，SSD的容量已达到1T，重复擦写次数达到3000次，满足了绝大多数个人用户的存储需求，这时SSD体积小（因为没有机械装置）的优势便成为吸引用户选择的原因，尤其是，已成为主流的超轻便笔记本除SSD外别无其他选择 。

既然如此，那成功企业积极投入创新技术研发，以其资源优势实现尽可能全面的技术覆盖，不就不会错过颠覆技术的机遇了。事实上，大多数昔日的行业领导者都是这么做的，而且长时间引领了技术的演进，但在面对颠覆技术时却仿佛总是无计可施。摩托罗拉在移动模拟通信技术上一直保持领先，在数字通信领域也起步最早，相关专利授权一直为其带来可观收入，然而却在产品上远远落后了。最早推出智能手机的是微软和诺基亚，开创智能手机时代的却是苹果。换个角度来看，让苹果手机成为划时代产品的技术大都不是苹果发明和最早使用的。这又是为什么呢？

2. 成也萧何，败也萧何

一家企业取得成功，成长为行业领导者，很大程度上得益于优秀的企业文化，譬如以用户为中心、强大的执行力。以用户为中心，便会密切跟踪市场动态，深入分析用户需求，精准定义产品，正因为如此，优秀企业的产品具有强大的竞争力，占领越来越大的市场份额，成为行业的领导者。然而，如前所述，颠覆技术的特性在于提出了全新的价值主张，满足的并非主流而是当时相对小众的需求。这一点会被优秀企业敏锐的市场洞察力所捕获，得出结论”这个市场目前还不成熟“，”这个市场规模很小“，进而不在其上投入资源和精力。摩托罗拉在1994年判断移动通信从模拟过渡到数字要到2000年才能发生，于是专注在热销的模拟手机和发卫星上，因而错失了继续领导2G时代的时机。

再来看执行力。执行力文化体现在企业战略的有效传递，从高层直至基层都十分清楚自己的工作目标，并且相应地分配精力和资源，于是符合战略目标的项目便能得到充足的资源顺利开展，而不被看好的项目会因得不到输血而迅速失败。企业最大的目标就是盈利，衡量一个企业经营好坏就看它是否能有效分配资源以实现盈利的最大化。主流市场的高端产品利润率总是最高的，因此无论初创时的战略如何，企业发展到一定规模后产品序列无一例外都会向高端方向转移，而在低端产品形成的市场空白就为颠覆技术的进入留下一条门缝。以目前流行的触摸屏为例。最早的触控技术是电阻式，配合笔使用精度可达像素级。而电容式触控技术因为精度不够，被引入手机产品时是用于触控按键。触摸屏的市场规模和利润率显然高于可有可无的触控按键，因此电阻式触摸屏是市场的主流。电容式触摸屏在各家大厂，如诺基亚的实验室中也在研究，但并没有受到重视，直到IPHONE出现。

对于行业领导者而言，这真是一个让人沮丧的事实，明星企业的陨落似乎是不可避免的。虽然很少见，但仍然有一些企业成功实现转型，延续了辉煌，它们又是怎么做到的呢？那是因为它们的行为顺应了企业运作的一些客观规律，如果所有企业都能尊重这些规律将大大延长企业的生命力，甚至在面对颠覆技术时开拓一片新天地。

3. 企业运作的规律

这些规律是：
(1) 企业的资源分配由它的客户决定，而不是高层决策
(2) 企业作为一个整体具备独立于每个员工个人的能力
(3) 小市场不能满足大企业的发展需求
(4) 颠覆技术的最终用户和应用领域无法预知，失败是成功的必经路径
(5) 颠覆技术不被成熟市场看重的特性往往是在新兴市场最有价值的特性

以上帝视角来看，如果企业有一个前瞻的CEO和领导团队，通过强力干预资源分配、让具备颠覆潜力的项目得到持续供血，不就能扭转被技术颠覆的宿命，领导的主要作用不就是分配资源吗？然而一个企业的资源投向哪本质和大方向上是由它的目标客户决定的，领导能决策的是如何在它的客户群中分配资源。这和权力大小无关，即使说一不二的霸道总裁也不能将大量资源投向对主流客户无吸引力的边缘项目。如果任性这样做了，很可能等不到被颠覆和超越，自己就玩死了。

从另一个方面来说，企业并非所有员工的集合，而是一个自主的有机体，决定其新陈代谢规律的基因是流程和价值观。员工互动、协调、沟通和决策的模式就是流程，而做决策时考虑的优先级即价值观。价值观以及更上层的文化是在企业长期运行过程中逐渐建立的，价值观和文化又决定了会采用什么样的行动流程。创始人和后续的管理者对价值观的塑造起着关键作用，然而价值观一旦形成，即使是CEO也无法轻易改变企业行为，除非先对价值观进行改造。这么说你就能理解了：CEO拥有最高决策权，然而哪些问题送给CEO去决策却是由流程或者下层管理者决定的。企业的流程和价值观如果与产品特性、市场定位相适应，企业便能占据竞争优势，而成功企业一定是做到了这一点。

纵然前瞻的领导事先觉察到新技术的颠覆性，也无法立即将企业的产品切换到新技术上，因为新技术最初对应的是一个边缘市场，规模很小，无法满足成熟大企业的发展要求。这里包含两个意思：一是市场规模无法容纳大企业的产能；二是大企业在新兴市场并不一定具备竞争优势，新兴市场上处于领先地位的反倒可能是一些应运而生的小企业。小企业领先的主要原因是更适合的成本结构，譬如大企业可能要达到40%的利润率才能维持，而小企业只要25%即可。

严格地说，“颠覆技术对应的市场”这一说法并不准确，因为颠覆技术可以应用到哪些领域一开始是未知的，连最终用户都不清楚，更别提明确的市场了。前面举例的2G移动数字通信技术最早是应用在战场通信领域，后来才成为民用通信技术。目前最火爆的区块链也被称为“颠覆技术”，然而究竟能用在哪还没有人能说清楚。能用在哪还不清楚，企业又如何去设计产品呢？而这是一个典型的“鸡-蛋”问题：如果没有产品，用户群便无法建立，也就没有市场。伴随着巨大的不确定性，颠覆者要有随时失败的觉悟，“一将功成万骨枯”。

同时，颠覆技术无法一开始就与成熟技术展开正面竞争，因为颠覆技术不能满足主流市场的性能需求。以显示技术为例，上世纪60年代，美国人最早发明液晶显示技术时，就想用它制造“可以挂在墙上的电视机”，然而无论是色彩还是刷新速度等关键性能指标都远不如成熟的阴极射线管（CRT）技术。研发出第一个液晶显示模型的美国RCA公司（当时一家领先的电视制造商）用了近10年的时间试图弥补液晶技术的这些短板，却以失败告终。成就液晶显示技术的是日本人，他们首先将这一技术应用在电子表、体重计以及仪表显示屏等对色彩、刷新速度要求不高，而对功耗和元件体积敏感的产品领域。随后日本公司不断对液晶技术进行技术改进升级，最终果真实现了美国人“把电视机挂墙上”的目标，这一过程十分类似”农村包围城市“（对这个故事感兴趣的读者可以听听逻辑思维的专栏节目《液晶演绎》）。日本人成功的关键在于迅速为颠覆技术找到了能发挥其优势的应用领域，即使不（很）起（LOW）眼，或规（挣）模（钱）很（少）小，但形成了自我供血的良性循环，为跑赢颠覆的马拉松之旅打下了基础。

4. 对策

理解了上述规律，企业在面对颠覆技术时便可遵循一些原则来应对。《创新者的窘境》以电动汽车为案例进行了说明，概括如下：

首先，对技术创新的性质进行判断，即区分开颠覆性技术和延续技术，可采用的分析工具便是前文所说的产品性能改善曲线。其中的关键是确定主流市场的性能需求，这时不能完全依靠市场调查，而应观察用户实际如何使用现有产品。

然后，需要为颠覆技术寻找具有相当吸引力和优势的应用领域。选择可能有多个，但肯定错误的是试图在主流市场直接与成熟技术竞争。

适合该技术应用的市场通常规模很小，因此对于大企业而言，最佳的组织安排是成立一个独立的分支机构来负责颠覆技术对应的产品研发和销售。这个机构可以从原企业分流人员组成，但要特别注意原企业的价值观和流程对新机构的影响。如果原有流程和价值观不适应颠覆技术的发展，则一定要在新机构中建立一套新的。另外，收购颠覆技术的初创企业是一个不错的选择，主要不是为了技术资产，而是初创企业更加适应颠覆技术的流程和价值观。

不要抱有一次成功的幻想，因为起初的市场定位很可能是错的。面对颠覆技术应用领域的不确定性，最好的做法是不断快速试错，每一次尝试以能承受失败的成本进行，并且采用可迅速调整的平台化方案。今天，这一思路已为人所熟知，即通常所说的“互联网思维”。