导读
我们知道，谷歌认为“对于管理者而言，工作中最重要的事情，是招聘人才”。招聘，始于明确要招什么样的人，然后，主动搜寻+精准吸引，这都是谷歌的强项。在下文中，谷歌的首席人才官拉斯洛·博克分享的是当“推荐聘用”方式的效率降低时，谷歌是如何多管齐下的，包括：
将关注点从筛选简历安排面试转向“搜寻并培育”，
使招聘网页成为可互动的“组织与工作”真实状态的展示窗口，
请人际网络最发达的员工花更多的时间参与优秀人才的搜寻等等。
讲句题外话，这两天“谷歌地图”重返中国的消息，会让多少人才思绪万千？又会让多少HR忧心仲仲？人才争夺与人才保卫，人才搜寻与人才吸引，必相伴相生、缺一不可。
内部推荐+辅助回忆
我们对推荐聘用方式的过分依赖已经穷尽了谷歌人的交际圈。为了解决这个问题，我们引入了“辅助回忆”活动。
辅助回忆是一种市场调研方法，向被试人展示广告或告诉被试人某种产品的名称，询问他们是否接触过。
比如说，你可能被问及过去的一个月内是否记得看过某种洗衣粉的商业广告。之后你可能会被问及是否记得看过汰渍洗衣粉的广告。诸如此类的提示总能有助于人们回忆。
在做推荐的事情上，人们通常会最先想到几个人。但是他们很少会一个不差地想到自己认识的所有人（尽管有一位谷歌人推荐了自己的母亲——而且被聘用了！），他们也不可能完全了解所有空缺的职位。我们采用了类似市场调研的方式唤起谷歌人的记忆，使推荐人的数量增加了三分之一强。
比如，我们会询问谷歌人在某一个特定职位上会推荐谁：“你共事过的同事中，谁是最优秀的财务人员？”“谁是最棒的ruby编程语言工程师？”
我们还会汇聚二三十人成组的谷歌人做资源汇集。我们请谷歌人按照系统的方法仔细查看自己的Google+、Facebook（脸谱网）和领英联系人，招聘人员随时待命，一旦谷歌人推荐出很优秀的应聘者，就可以立即跟进。
将一个宏大的问题（“你知道我们应该雇谁吗？”）分解成很多小的、易于控制的小问题（“你认识什么人可以在纽约做一个不错的销售人员吗？”）帮助我们找到了更多、更优秀的被推荐人。
重建招聘团队，搜寻、培育最优人才
但这些努力不足以满足巨大的招聘需求。即使将现在平均聘用率提高10倍，我们每年也需要超过300，000名被推荐人才能满足期望的发展需求。最好的年份，我们也才收到100，000个推荐而已。
在这个过程中，我们注意到一些令人吃惊的状况。
最优秀的人并不在寻找工作。
表现极为优秀的人在现在的工作岗位上很开心，满足感很强。他们不会进入人们的推荐人名单中，因为人们会想为什么要推荐一些在现在岗位上很开心的人呢？而且他们肯定也不会考虑新的工作。
于是我们重建了招聘团队。过去他们关注更多的是筛选涌入的信息：筛选简历和安排面试。现在他们已经发展成一个内部招聘公司，目标在于搜寻并培育出全球最优秀的人才。
通过内部研发的产品gHire——我们建立起来的一个应聘者数据库，辅以多种强化工具对应聘者进行筛选和跟踪——经过一段时间，甚至数年，数百名杰出的招聘人员发现并培育出这些优秀的个体。
结果每年我们聘用的人中超过半数是由内部人才搜寻公司找到的，这种方式比利用外部招聘公司的成本要低很多，对市场的认识更深入，同时为应聘者提供了一种更温暖舒适的经历。
搜索+定位+吸引
一年又一年过去，科技的发展使寻找人才的工作越来越简单。我们当然要感谢谷歌搜索以及其他类似领英一类的网站，搜索不同公司里的人可以相对直接得多。事实上，现在几乎可以找出某个公司或行业中的所有人，再通过这些资料决定招聘哪些人。
我们将其称作“可知的宇宙”运动：系统地在每一种工作、每一个公司或应聘者类型中定位每一个人。
想要知道康奈尔大学的所有毕业生有哪些？2013年中期，我在领英中输入“康奈尔”，不用一秒钟就得到了一份216173人的名单。如果团队中的某个人恰好也在康奈尔读过书，他们就可以使用全部的校友数据库信息。
不管你想要从某个学校或公司招人，还是想要根据职业或个人背景招聘，都可以简单直接地生成一份数百名或数千名潜在应聘者的名单。
我们利用这些方法对几家非常出色的公司进行了分析，汇总了一份名单，几乎包含他们的全部员工，评估了（不可否认确实有一定的不足）哪些人适合来谷歌工作。显然我们是针对其他大型科技公司的员工进行的此类调研。我们相信其他大型公司也对我们的员工整理了一份类似的名单（如果他们没有，我敢保证看到这里他们会立刻着手做起）。
我们整理出一份名单之后，会与在该领域有专长或可能了解这些备选员工的谷歌人一同审阅部分资料。我们会在网上抽检一些资料，寻找可能帮助我们判断这些候选人能否在谷歌取得成功的信息。而后我们会去接触候选人的人际网络，建立关系——可能通过一封电子邮件或一个电话，甚至是在一次会议上见一面。
通常，关系的建立由招聘人员完成，但有时最好的联络人是某一位工程师或主管。或许当时没有机会，但是总有可能备选应聘者在一年后遭遇不顺，忆起与谷歌招聘人员那一次愉快交谈。
曾长期担任谷歌广告和应用程序工程高级副总裁的杰夫·胡贝尔——现隶属于GoogleX，为谷歌研发下一代具有重大意义的产品——亲自招聘过超过25名高级工程师，其中有一位他跟踪培育了10年，历经3家公司，最后才被说服加入了谷歌。
谷歌招贤纳士网站：
让人才了解工作的真实模样
现在，我们自己的谷歌招贤纳士（Google Careers）网站是谷歌人才库最好的来源，尽管现在想要把这个网站做得更好有些困难。我们企业的招聘网站曾经比较糟糕。搜索困难，上面全是些概要性的工作简介，根本就弄不清到底是什么工作，你将成为哪个团队的一员，也没有任何反馈告知你是否适合某一项工作。我们从2012年开始着手解决这个问题。
比如，应聘者现在不仅可以提交一份简历，而且还可以制作一份个人技能概览。利用Google+的“圈子”（你所选择的一个群，群里的人只能看到你希望分享的内容，不用再担心分享一些朋友疯狂单身派对的照片被老板看到了），他们可以选择与谷歌、其他员工或任何他们希望看到这些内容的一些人和组织分享。他们可以与现在的谷歌人联系，探索在谷歌工作的真实模样。经过申请人的允许，我们就可以与一些技能在当前我们不需要但未来可能用得上的人保持联系，在未来我们的需求发生变化时候与他们接触。
选择猎头顾问比选择猎头公司更为重要
我们用的招聘公司并不多，不是因为这些公司不好（我最好的朋友中就有几位是高管猎头，真的），而是因为我们的招聘标准和流程太严苛且特别，再考虑到我们现有的招聘能力，很少有招聘公司能帮到我们。而在需要招聘公司帮助的时候，他们的价值不可估量。
比如，有些国家我们去得很少，对当地的人才库并不了解。我们在韩国的办公室有100多人，相比韩国当地的门户搜索网站Naver，我们发展还相对滞后（但是正在不断壮大！）。在韩国，多数人都为全国性的大财阀或家族企业工作，谷歌只能算作刚刚兴起的公司。在聘用高级职位员工时，通过可靠的招聘伙伴推荐有着无法估量的价值。
有时寻找雇员的过程中会遇到保密或敏感的问题，此时招聘公司的专业性就会带来很大的帮助，他们可以帮忙接洽那些工作处于危急状态，甚至在和另外一家公司商谈的备选应聘者。过去的一些年里，有几家公司起到了尤为重要的帮助作用，但是我们发现比猎头公司更重要的是与我们合作的一些猎头的水平。
换言之，在猎头公司内部的人员水平区别比猎头公司之间的区别要更大，因此选择合作的猎头顾问比选择猎头公司更为重要。
彻底停用外部招聘网站
与大多数公司一样，我们最后一种备选应聘者来源是招聘网站。雇主可以交费在这些网站上发布招聘信息，之后会收到大批的申请。比较流行的此类招聘网站包括Monster、凯业必达（Career Builder）、Dice和Indeed等。
依谷歌的经验，招聘网站可以带来很多很多的工作申请者，但最后真正能够招聘到的人寥寥无几。我们假定谷歌在今天已经广为人知，动机相对强烈的应聘者会按照要求表现出一点积极主动性来，登录谷歌招贤纳士网页直接申请职位；动机相对较弱的应聘者会通过招聘网站向很多家公司申请很多种工作。我们通过招聘网站成功聘用的员工比例太低，因此2012年我们决定彻底停止这种招聘方式。
为了某个异乎寻常的优秀人才，
聘用TA的团队
不过有时我们听闻有异乎寻常的优秀人才就会不惜一切代价把他们请来，甚至有时会聘用整个团队并为他们设立新的办公室。
在成为扬声器和智能手环制造商捷波朗的人力运营部副总裁之前，兰迪·纳福利克是谷歌人力资源部的核心领导者，负责整个欧洲、中东地区和非洲的技术人员招聘。他负责我们在丹麦奥胡斯的团队招聘，那个团队将继续带来浏览器速度的革命。“我们了解到奥胡斯有一个杰出工程师组成的小团队，”兰迪告诉我说，“他们卖掉了此前的公司，正在探寻下一步将要做的工作。微软听闻他们的情况，正在全力争取。微软想要聘用他们整个团队，但是要求他们搬到美国微软总部雷德蒙德。那些工程师说‘不可能’。于是我们乘虚而入，采取了一些非常积极的招聘努力，对他们说，‘在奥胡斯工作，为谷歌建立一个新的办公室，创造伟大的产品’。我们聘用了整个团队，正是这个团队编写了谷歌浏览器的脚本语言（Javascript）引擎。”
总结
回顾过去多年，谷歌很幸运，从成立的第一天开始，公司创始人就坚持高品质的人才招聘。但是单纯地关注招聘品质还是不够的。我们还广撒网，展开多元化的人才战略。而且我们的招聘工作也比以前更快捷。
建立招聘机器的第一步就是将所有的员工都变成招聘人员，推荐应聘者。但是你需要找到某位持客观态度的人做聘用决定，以此避免我们对朋友自然而然的偏向。
随着你们的组织发展壮大，第二步就是请人际网络最发达的员工花更多的时间搜寻优秀的员工。其中某些人可能会成为全职招聘人员。
最后，要愿意尝试。我们认识到招聘网站不可行，因为我们尝试过。我们在奥胡斯的经验教会我们，有时按照应聘者的要求而不是公司的要求聘请他们的整个团队更合情合理。
