今天分享一本重磅经典，叫作《卓有成效的管理者》。
可能有的书友听到“管理者”这几个字，会下意识地就觉得跟自己没关系。我就是一打工人，我也没带团队，不是管理者。但其实今天这本书里所定义的“管理者”，远比我们通常意义上所理解的什么主管、经理、领导等等这些管理者要宽泛得多。
只要你是一个“知识工作者”，就是需要动脑子进行思考、决策和选择的人，而不是普通的流水线工人，那种纯粹的、简单重复体力劳动者，那你就是这本书所定义的管理者。
这本书虽然名字叫作《卓有成效的管理者》，但它与其他的管理类著作有一个根本的区别，那就是绝大部分管理类书籍都是讲怎么管别人，或者怎么管组织的，而这本书讲的是如何管理好自己。
正如作者在前言里面说的，“管理者能否管理好别人，从来就没有被真正验证过，但是管理者却完全可以管理好自己。”
作者是彼得·德鲁克，他被誉为现代管理学之父，是二十世纪最具影响力的管理思想家之一。在他之前，没有管理学这个学科，他就是我这个管理专业毕业者和从业者的祖师爷。
德鲁克出版过三十九本著作，几乎每一本都是经典。他在《哈佛商业评论》这个顶级的管理类期刊发表过三十八篇文章，至今保持着最高撰稿的记录。
他曾经七次获得麦肯锡奖，2002年的时候，他还获得了美国的最高荣誉总统自由勋章。2005年11月，德鲁克在美国的家中逝世，终年九十五岁。
这本书最早出版于1966年。虽然已经过了半个多世纪了，但是他所讲述的这些原则和方法至今仍然适用，甚至在当今的这个信息爆炸、变化快速的时代，显得更加重要。
一、管理者为何需要卓有成效
职业生涯中见过太多这样的情况，就是很多人看着特别努力，天天加班加点，忙得像个陀螺一样停不下来，但结果效率不高，成果寥寥。其实这个问题的根，是出在有效性上。
你忙，不代表你有效；你努力，不代表你的成果就好。这本书解决的就是这个问题，就是怎么让自己变得卓有成效。
（一）卓有成效的含义
首先，我们得清楚什么是卓有成效。卓有成效可不仅仅是干活的速度和数量，更关键的是看两点：第一，这事是不是正确的事；第二，你在这件正确的事上有没有把它做好。就是把正确的事情做好。英文原文是“do the right thing right”。
一位管理者，他每天工作十几个小时，不仅工作时间长，他还能在同样的时间内比别人处理更多的邮件，参加更多的各种会议，看起来非常忙碌。但是当我问他说，你的工作为咱公司创造了什么价值，他一时之间答不上来。
其实这就是典型的高效率，但不一定是卓有成效的情景。他把大量的时间花费在了处理日常事务上，并没有真正关注能为组织创造价值的那些事。
聊一聊三国。你看诸葛亮，身为相父，事无巨细，鞠躬尽瘁，二十军棍以上的事都要亲自过问。连司马懿都忍不住要感慨，“诸葛孔明食少事烦，其能久乎？”结果呢，确实是壮志未酬身先死。
再看曹操，那可是“玩杠杆”的高手。“挟天子以令诸侯”，把政治资源用到了极致。对人才那是求贤若渴，甚至有点不惜手段。做事懂得抓大放小，把精力用在刀刃上。成就霸业之余，还能经常地喝喝酒写写诗什么的。当然咱们不是评价历史人物功过，只是用这个例子说明，卓有成效更看重结果和价值，而不是你投入了多少汗水。
（二）你就是管理者
谁是管理者？在我们现在的观念中，管理者往往是指那些有职位、有头衔的人，比如经理、总监、CEO(首席执行官）什么的。
德鲁克在写这本书的时候，上世纪五六十年代，那个时候第二次工业革命已经深刻地改变了人类的生产模式，大多数的职场人在那个时候是真正的工人，在流水线上工作，他们做的更多的是不需要思考和决策的体力劳动。
对于体力工作而言，重要的就是效率，而所谓的效率就是把事情做对的能力。所以体力工作的成果通常可以用数量和质量来衡量，比如在一定的时间之内，你制作出来了多少双鞋，以及这些鞋是不是质量达标。
与之对应的在那个时代就已经出现并且越来越多的是知识工作。它不产生实际的产品，它产出的是知识、创意和信息。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。比如市场研究的部门，它不是人越多就一定越好，广告创意也不是收费越低就一定越划得来。对于知识工作者而言，思考是本分，既然是在思考，那就是在工作。
但是谁也不知道他在想什么，所以只能用有效性来进行衡量。评判知识工作只能看结果。所谓的有效性，就是使某项工作产生效益，而不是有没有在做这项工作，或者做了多长时间。
你会因为工作时间更长而获得加薪吗？你会因为处理的业务更多而获得升职吗？你周围那些升职加薪的人是最辛苦的那个吗？如果这三个问题的答案都是否定的话，那毫无疑问，你就是一个知识工作者。
管理者是不是管理跟其他人没有关系。即便是一个真正的主管，也未必能被称为管理者。比如说制造业的工厂领班，如果他们只是监工而已，虽然他们管理别人的工作，确实是主管的工作类型，但是他们对下属的工作方向、工作内容、工作质量以及工作方法既无职责也无职权，那些人都是听流水线的，听标准操作流程的，主管所做的只是监督而已，他就不是一个真正的管理者。
而一个知识工作者，即便没有任何下属，只是他自己，他也可能是管理者。比如说一个研发团队中的工程师，虽然他可能没有管理职位，他也不需要去管理其他人，但是他需要做出技术决策，他的工作会影响整个产品的质量和进度，那么他就是一个管理者。一个医院里的医生，需要为病人做出诊断和治疗的决策，他的工作直接关系到病人的健康，那他也是一个管理者。
这种对管理者的广义理解在今天第四次工业革命的知识经济时代尤为重要。我们的工作成果不是由上级直接监督和控制的，而是依靠我们自己的判断、决策和行动。
所以无论你是否有管理职位，是否管着别人，只要你的工作需要你做决策，承担责任，那么你就是一个管理者。你就需要学习如何成为卓有成效的管理者，因为是否有成效是衡量你的唯一标准。
（三）管理者面对的现实难题
我们也得接受一个事实：当管理者，日子可能没有想的那么舒坦。管理者有几个必须面对的不太舒服的现实，相信大家都有体会。
第一个现实是，管理者的时间往往属于别人。我们经常会发现，一天下来，自己的时间被各种会议、电话、突发事件所占据，几乎没有时间去做自己原本规划的工作。这就是管理者普遍面临的一个挑战。
第二个现实是，管理者常常被迫生活在一种持续的压力之下。他们需要处理各种问题，满足各方面的期望，同时还要思考长远的发展。这种压力如果处理不好，会导致管理者只关注短期的问题，而忽略了更重要的长期发展。
第三个现实是，管理者为了有效地工作，可能必须去做一些自己不擅长的事。每个人都有自己的长处和短处，但是作为管理者，我们不能因为自己的局限而放弃某些必要的工作。
必须学会在发挥自己长处的同时，也要弥补自己的不足。比如一位技术出身的制造业的厂长，对于生产工艺肯定是非常精通，但是在人际沟通方面却不太擅长。但要做好厂长，对上、对下、对外的有效沟通又是不可避免的，所以就必须去弥补这个短处。
二、五大要素，通向卓有成效
如何才能成为卓有成效的管理者呢？德鲁克提出了五项基本的要素，这些要素构成了管理者有效性的基础。
第一，卓有成效的管理者知道他们的时间用在哪里。他们系统地管理自己为数不多的可以自由支配的时间。
第二，卓有成效的管理者注重对外界的贡献。他们不是从工作本身出发，而是从结果出发。他们不问我应该做什么工作，而是问应该对组织做出什么贡献。
第三，卓有成效的管理者善于发挥人的长处，包括自己的长处、上司的长处和同事的长处。他们知道，只有通过发挥长处，才能取得卓越的成果。
第四，卓有成效的管理者集中精力于少数重要的领域。他们设定优先次序，并且坚持这些优先次序。他们知道，如果把精力分散到太多事情上，就不可能取得显著的成果。
第五，卓有成效的管理者善于做有效的决策。他们知道有效的决策不是靠数量，而是靠正确的步骤，靠做出少数重要的决策。
卓有成效不是一种天赋或是特质，而是一种习惯，一系列的实践。只要我们愿意学习和练习，每一个人都可以变得更加卓有成效。
这确实不是在“画大饼”。在工作当中也见过很多例子了。那些真正厉害的管理者，很少是一上来就自带光环的。没有人天生就是厉害的管理者。他们大多数都是普通人，通过不断地学习反思实践，才慢慢掌握了这些有效的方法和技巧，才变成了高手。
卓有成效确实是可以学会的，关键在于我们是否愿意改变自己的习惯和实践的方式，是否愿意按照这些原则去行动。
（一）掌握自己的时间
时间管理的重要性不言而喻。对于管理者而言，时间相较于其他的各种类型的资源，有几个独特的地方：
首先，时间是不可替代的。其他的资源，比如说人才、技术、材料、能源这些，都可以在一定的程度上相互替代或者补充。钱没了可以再挣，人走了可以再招，设备坏了可以再买，但是时间不行。每一个人，每一天，最多二十四小时，不多也不少。
其次，时间是不可存储的。我们不能像存储金钱或者是能源一样把时间存起来，今天没用完，省下来的时间我留到明天用，做不到。时间一旦流逝就永远无法回收。
第三，时间又是不可购买的。绝大部分的资源是可以买来的，顶多是贵点，拿钱能解决的都不是问题。但是不管你多么富有，你都不能用金钱去购买更多的时间。
正是因为这三不可，使得时间成了管理者最稀缺的资源。如果不能有效地管理时间，就不可能有效地管理其他任何事情。道理谁都懂，说起来也很简单，但是咱们扪心自问，我们真的管好了自己的时间吗？我们有多少该睡觉的时间在不停地刷短视频？我们有多少次长假之前各种规划，到临上班那一天发现，规划的事一点没干？
那怎么能够更有效地去利用时间呢？德鲁克介绍了三个步骤，说起来好像也是大白话，建议大家按照他说的这三个步骤，切实地去做一做，一定有收获。
有效利用时间3步法
第一步就是记录时间。我们需要了解自己的时间都花哪儿了。那德鲁克就建议管理者进行时间记录，就是你记录下来每一天你自己的时间是怎么使用的，连续记三到四周，包括每一项活动的内容、持续的时间和类型，比如说会议、电话、阅读、写作等等。要知道时间去哪儿了，才有可能把浪费的时间找回来。
这一步真的听起来非常简单，做起来也不难，但是很多人不去做，因为大家有一个误区，以为自己知道时间花哪儿了。大多数人都自认为我就算不知道时间很精确地花在哪些事情上，大概是有谱的。比如说一位某公司的董事长，十分肯定地对德鲁克说他的时间大致分为三个部分：三分之一用来跟公司高层讨论业务，三分之一用来接待重要客户，还有三分之一用来参加各种社会活动。听起来特别合理，可是真的记录了六个星期之后，他发现这三个方面几乎都没花什么时间，这些都是他认为应该花时间的工作而已。
那他的时间都花哪儿了？根据记录他的大部分的时间花在调度工作上了，比如处理他自己认识的客户的订单，比如打电话给工厂催货这些事。而当秘书把记录给他看的时候，他简直一点都不能相信。后来他的秘书又做了几次记录，他才开始相信自己的估计靠不住，开始相信那份记录的真实性。
所以要想成为一个有效的人，如果要管理好自己对时间的使用，那就必须先了解时间实际上是被怎么耗费掉的。感觉不可靠，一定要做记录。
第二步就是分析时间。分析这些记录，找出时间的主要用途，浪费时间的活动，可以委派给他人的活动等等。分析的目的，是找到低效的、被浪费掉的时间。比如，发现每天有大量的时间花费在回复邮件和微信上，没有整块的时间可以用于思考和创造性的工作。
那意识到这个问题之后，调整了自己的工作方式，先把信息提示音给关了，然后设定了固定的时间来处理邮件和微信。早上刚上班，处理头一天晚上的邮件和信息，中午吃完饭之后处理早上的，晚上下班之前再处理一次。这个简单的调整使工作效率有了显著的提升。
特别注意几类工作场景下的典型的“时间窃贼”。第一类就是由于管理不善引起的，比如说组织的结构不合理，信息流通不畅，所以频繁地会有很多的会议，或者是非常效率低下的一对一的沟通等等。第二类是由于人员过剩引起的，比如说过多的这种无谓的会议，过多的互动，过多的礼节性的活动等等。那第三类是信息不良引起的，比如说信息不足，你又跑去再去收集更多的信息，或者信息过多，但是不相关。
我们现在信息爆炸，信息过剩，还有就是信息不准确等等。那第四类就是像刚才提到的，由时间碎片化引起的，比如频繁地打断，计划外的事情，缺乏连续的工作时间等等。
面对着这些“窃贼”，我们需要采取行动，消除或者减少它们对时间的侵占。比如说对于会议过多或者效率低下的问题，我们可以减少会议的数量，缩短会议的时间，提高会议的效率。
曾经在一家公司推行站立会议，就是所有的参会者都站着开会，不坐下。这样的会议自然不会拖得时间太长，效率也就大大提高了。
还有就是用免费版的腾讯会议开会，超过3人免费版就只让用四十分钟，上面还有倒计时提示，谁也不想掉线重播，这么麻烦，对吧？大家就会很自觉地去提高效率，尤其是在倒计时的最后十分钟，很快，效率很高，四十分钟解决战斗。
第三步是优化分配。消除了浪费时间的活动后，我们就能腾出更多的时间。但是如果这些时间还是零散的、碎片化的，想要利用起来也很困难。所以我们要统一安排可以自由支配的时间，形成较大的时间块，用于那些需要连续思考和重要的工作。具体来说，我们可以尝试用以下的方法：
首先找出自己一天中精力最充沛、思维最清晰的那个时间段，将这个时间段保留下来，用于最重要、最需要专注的那些工作。
其次类似的活动集中在一起，集中回复邮件打电话开会，这样就可以减少切换任务的时间以及精力的消耗。
第三就是要学会说不，不要让不重要的事情占据你的太多时间。一位非常成功的企业家，他每天的日程排得非常紧凑，但是他从不显得匆忙或者压力过大。他的秘诀是什么？就是极其严格的时间管理。
他就是把每天的时间分成几个大块，分别用于不同类型的工作。早上用于思考和决策，上午用于会议和沟通，下午用于处理具体事务，晚上用于阅读和学习。这种时间管理的方式使他能够在有限的时间资源里完成大量的工作，同时还能保持清晰的思维和良好的状态。
那有人会说了，我不是董事长，我也不是CEO，我很多的时间身不由己。再身不由己的，我们通过前面这三个步骤也一定能够找出来，可以归纳起来，可以成块，属于自己可以自由支配的时间，把它列成块。能够比我们现在做得好一点点，就是进步。
总之，管理好对时间的使用，是成为卓有成效管理者的第一步。只有掌握了自己的时间，我们才能有足够的空间和精力去做那些真正重要的事，为组织作出贡献。
（二）聚焦贡献
卓有成效的管理者的第二个要素，就是聚焦贡献。什么是聚焦贡献？就是卓有成效的管理者，他不是从自己的工作本身出发，而是从自己能做出的贡献出发来决定要做的事。他们不问我的工作是什么，而是问我能贡献什么。这两个问题看着差不多，实则有着本质的区别。
我的工作是什么，这个问题关注的是任务和职责，是一种内向的、以自我为中心的思考方式。而我能贡献什么，关注的是结果和价值，是一种外向的、以组织为中心的思考方式。
认识一位市场部经理，每天忙于处理各种市场活动和宣传材料，这是他的本职工作，但是公司的销售和市场份额没有明显的增长。问他说，你觉得你的主要工作是什么？他回答说，负责公司的市场宣传和品牌推广。这是一个典型的以任务为导向的回答。然后问他，那你为公司作出的贡献体现在哪？他思考了一会儿说，应该是帮助公司提升市场份额，增加销售收入吧。这就是一个以结果为导向的回答。
当他开始从贡献的角度思考自己的工作的时候，他的工作方式就发生了变化。他不再仅仅关心如何完成各种市场活动的规划，这是他的本职工作，而是去思考这些活动怎么能够真正帮助公司提升市场份额和销售收入。他开始更加关注市场数据和客户的反馈，然后来调整他制定的市场策略，最终帮助公司在半年内市场份额提高了15%，也证明他是非常有能力的一个人。
那这个例子就说明，当我们从贡献结果的角度去思考问题的时候，我们的关注就会从任务转向效果，从动作转向价值。这个是成为卓有成效的管理者的关键转变。
那怎么能够做到聚焦贡献？做出三个方面的承诺，因为是自己的改变，所以自己要首先做这样的承诺。
第一是对组织的承诺。管理者首先要思考，我能为组织做出什么贡献？我的工作如何帮助组织去实现那个目标？我如何使自己的工作与组织的需求相一致？
第二，就是对团队的承诺。管理者需要思考，我怎么帮助团队成员发挥他们的长处？我怎么创造条件让团队能够产出最好的成果？我怎么能够使团队的工作与组织的目标相一致？
第三个，是对自我成长的承诺。管理者需要思考，我要学习和发展哪些能力才能更好地作出贡献？我如何不断提升自己以适应组织和环境的变化？
这三个承诺相互关联，共同构成了管理者的责任和使命。只有同时履行这三个承诺，管理者才能真正地做出有价值的贡献。你在这个组织的工作也才能长久。
所谓应该聚焦的贡献，就是做那些对组织、对团队和对自我都好的事。你想，如果一件事对组织和团队自我都好，你去做这件事，当然会被认为是有贡献有价值的。如果你做的事是对团队和自我都好，但是对组织不好，那就是小团伙，吃里爬外，领导认为没有价值。那如果做的事对组织和自我都好，但是对团队不好，那就是踩着别人往上爬，不受人待见。如果做的是对组织和团队好，但是对自我不好的事，那是自我牺牲，你吃亏了还未必被人感谢。
强化组织、团队、个人的共同愿景
难的地方在于什么呢？在于组织有既定的愿景和战略，团队也有自己的任务和目标，个人更不用说，各有各的偏好和想法。怎么才能强化组织团队和个人的共同愿景、共同利益呢？这就是要靠不断地进行有效地沟通，做好三件事：
第一个就是建立正确的人际关系。
有效的正确的人际关系应该基于贡献，而非个人喜好。这就意味着管理者和同事、上级、下属的关系不应该基于个人的好恶，或者是舒适度。我跟谁在一块儿舒服，我就跟谁关系好，我就更愿意跟他工作，这样不行。应该基于彼此能为对方和组织做出什么贡献来确定正确的人际关系。
唐僧就是个挺厉害的管理者。要是从纯粹的个人喜好来挑徒弟，恐怕唐僧更喜欢一心向佛的虔诚信徒。像这样的人可能对完成取经的这个艰苦跋涉贡献不大，所以他可以包容几个徒弟的各种毛病，因为这几个不人不妖的家伙，虽然各有各的毛病，但是他们能帮助团队取得西天取经的成果。
第二个就是有效的会议沟通。
在谈到人际关系和沟通的时候，不得不提到会议这个话题。开会是组织当中最常见的沟通和决策方式，但也是最容易浪费时间的活动之一。在召开会议的时候，一定会在会议开始就明确今天这个会的目标和期望的结果。
会议的过程当中，要控制讨论的方向和深度，别跑偏了。在会议结束的时候，要总结决策和行动计划，有会议纪要和会后跟进事项。这样的方法能使会议变得更加高效和有成效。
第三个就是对专业人员的管理。
在咱们现代的组织当中，越来越多的员工是知识工作者或者是专业人士。他们的成果不是由上级直接监督和控制的，而是依靠他们自己的专业知识去产生和判断。
曾经在一家科技公司看到一个挺好的例子，这公司的研发总监，他从来不去告诉工程师具体你怎么去编写代码或者设计产品，而是花了很多的精力去沟通我们现在开发的这个产品的目标、标准，然后给大家去提供必要的资源和支持，最后给予工程师足够的自主权来完成工作。
他关注的是最终产品的质量和用户体验，而不是工程师如何用自己的方法达到这个结果。这种管理方式就激发了工程师的创造力和主动性，让公司能够不断地推出创新的产品。
就像我们开车设置导航一样，只要确定目的地和规划的标准，比如你是时间最短，还是距离最短，还是费用最低，那具体路线的规划和指引就让专业的导航软件去做就行了。
那聚焦贡献就是成为卓有成效管理者的第二个关键的事件。他要求我们从贡献的角度去思考问题，履行对组织、团队和自我的承诺，建立正确的人际关系，让会议变得有效和有价值，而且使得专业人员的工作卓有成效。只有这样，我们才能真正为组织创造价值，实现自己的管理潜能。
（三）用人所长
那么卓有成效的管理者的第三个要素，就是用人所长。德鲁克认为，卓有成效的管理者总是着眼于人的长处，而不是短处。他们会问这人能做什么，而不是这个人有什么缺点。这种思维方式的转变对于管理者的有效性至关重要。
01.为何一定要用人所长
为什么要关注长处而非短处呢？
首先，人的长处是可以发挥的，而短处往往是难以改变的。尤其是成年人，你要想改变长久以来的工作习惯是特别困难的。每个人都有自己的优势和不足，你试图让一个人在其不擅长的领域变得出色，通常是徒劳的，做不到。但如果让他在自己擅长的领域发挥，那么就有可能取得卓越的成果。
其次，组织需要的是绩效，而不是完美的人。也没有人是完美的，每个人都有自己的毛病。如果我们过于关注短处，我们就忽视长处，而长处才是创造绩效的关键。
再次，通过发挥长处，可以让短处变得无关紧要。当一个人在他擅长的领域取得卓越成就的时候，他的短处往往也就没有那么重要了。当一个销冠能够卖出全公司一半的销售额，他是不是上班迟到也就没人关注了吧。
曾经在一家企业见过这样的一个销售经理，他在人际沟通和客户关系方面有着出色的天赋，但是在数据分析和报表制作方面不太擅长。这个公司的总经理没有强迫他去改善自己的弱项，说虽然你沟通很好，客户也能搞定，但是数据分析和报表能力要跟上。他没有这么做，他是给这个人配备了一个擅长做数据分析的助理。这种安排使得销售经理能够充分发挥自己的长处，给公司带来了大量的业务，而他的短处则通过团队的协作得到了弥补。
用人所长又是一个说起来简单，做起来真难的事，因为这是反人性的。当一个主管看自己下属的时候，往往会带着评判的目光，不自觉地就会关注不足的地方，而不是做得好的地方。甚至有些组织，他会有意营造的氛围，就是做对了是你应该的，做错了就是你的问题了，更加放大了不足的地方。
02.用人所长四步法
那么如果你管理一个团队，你怎么能发现和利用下属们的长处呢？德鲁克提了几个方法：
第一个，就是关注人的表现，而不是个性。
很多管理者喜欢讨论下属的个性特点，比如说这人太内向，这人太固执，这是错误的。我们应该关注的是人的表现，他的业绩，他的结果，而不是个性特点。
第二个，要定期进行长处评估。
我们很多的业绩评估是定期地进行短处评估，看你哪儿有不足，怎么去扣钱，怎么去制定什么下一年的改进计划。管理者其实应该定期跟团队成员一起回顾他们的工作表现，指出他们在哪些方面表现出色，这些出色背后的原因是什么，以及怎么样进一步发挥这些长处。
第三个，是要创造发挥长处的机会。
管理者应该想办法为自己的团队成员创造能够发挥他长处的工作环境，让他们有机会在自己擅长的领域展现才华。
第四个，就是要构建优势互补的团队。
没有人是全能的，每个人都有自己的长处和短处。通过把不同的长处的人组合在一起，可以形成一个优势互补的团队，使得团队整体的绩效超过个体的简单相加。我们常说一加一等于二，管理者的最大的功效就是做到一加一大于二。
如果加你在内一共五个人，你管这四个人，你们五个人所有的工作成果是一加一加一加一再加上你等于五，不好意思，你没有管理的加分，因为它是简单地叠加，有你管理和没你管理一个样。而只有做到了这四个人合在一起再加上你，做出远大于五的成效，那么超过五的那个部分才是你作为管理的价值。
你看取经的那个四人团队，有方向明确的师父，有性情急躁但是战力强大的悟空，有好吃懒做但是能调节气氛的八戒，还有老实巴交、吃苦耐劳的沙僧。这四个人完全不同，特点鲜明，但是他们合在一起又能够相互互补。你想想如果是四个悟空去取经，搞不好没杀妖怪，自己先能打起来。
03.有效管理你的上司
如果你没有团队，但是有上司，你说我就一个人，我下边没有人，但是有人管着我，那你怎么发挥上司的长处呢？没听错，管理者不仅要管理下属、管理自己，还需要管理上司。德鲁克的原话说，管理上司是管理者工作的重要部分。这个不是说控制上司或者是操控上司，而是指如何与上司建立有效的工作关系，使双方都能够发挥自己的长处，给组织创造价值。
管理上司也包括以下的几个方面：
首先你要了解上司的长处，了解上司的工作方式和需求。每一个上司都有自己的长处、偏好、工作习惯，了解了这些，你才能更好地跟上司去沟通和合作。比如上司喜欢看数字，你就别老跟他讲故事；上司关注细节，你就别只跟他讲战略。
其次适应上司的工作风格，但是不迎合其弱点。我们应该尊重上司的工作方式，但是不应该迎合他的不良习惯或者是弱点。有的上司可能喜欢报喜不报忧，只想要赞同，听不得困难。这个时候可以先报喜，后报忧，但是不能只报喜，不报忧。出了问题，你不好收拾。
那再次要保持信息的透明和及时。上司因为离一线是有距离的，所以他需要了解工作的进展和问题。及时的信息沟通可以很大程度上避免误解和冲突。问不问是上司的事，说不说是你的事。你可以定期地给上司发邮件或者信息，汇报这段时间你的工作重点、进度情况、有没有风险、需不需要帮助，总之是要让上司随时知道情况。
那还有一点，就是要帮助上司发挥其长处。我们应该创造条件，让上司能够在他擅长的领域发挥作用，同时弥补他的不足。
曾经认识一位市场总监，他的上司就是公司的CEO，擅长战略思考和决策，但是不太注重细节和执行。那这位市场总监他就非常清楚这一点，所以他在向CEO汇报工作的时候，总是先提供一个明确的战略概述，然后再详细说明执行计划和进展。
他还会主动承担一些细节性的工作，让CEO就是你能够专注于战略决策，你擅长的这个领域。那么这种工作方式使得两个人的合作非常顺畅，市场部的工作也取得了非常显著的成果。
04.充分释放自身长处
除了充分发挥团队和上司的长处，同样必不可少的是发挥自己的长处。卓有成效的管理者必须了解自己的长处，并且要想办法创造条件，充分发挥这些长处。具体来说有下面几种方法：
首先，自我评估。定期回顾自己的工作表现，找出自己在哪些方面表现出色，这些出色表现背后的原因是什么。这一步又是说起来容易，做起来难。大家都觉得我自己擅长什么，我自己还不了解吗？但是大家想一想，认识你自己，千古的一个哲学难题，难道到你这儿就这么容易地被解决了呢？
第二，要寻求反馈。既然认识别人比认识自己可能更容易一点，那么向同事、向上司、向下属去寻求反馈，了解他们眼中的你的优势和不足，就是一个很好的认识自己的途径。
第三，要创造发挥长处的机会。主动寻找和制造能够发挥自己长处的工作的环境，还有项目机会。
最后就是持续地学习和成长。不断地学习新知识和技能，拓展自己的能力边界，让自己的长处更加突出和更加有价值。
其实上面说到的这个发挥团队的长处、老板的长处和自己的长处，大家有没有发现，逻辑其实是一样的，都是先要充分了解和评估，然后识别长处是什么，接下来就是创造机会和环境，能够充分发挥长处。
所以了解了这一部分的内容，我们在工作和生活当中就可以试试，就当你看见一个人的时候，你使劲想他的长处是什么，怎么能让他把长处发挥到极致。或许这样，我们能少一点抱怨，多一些欣赏，用人用长处。
（四）要事优先
那么卓有成效的管理者的第四个要素，是要事优先。又是老生常谈，卓有成效如果有什么秘诀或者捷径的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事放在前面做，而且一次只做好一件事。
这不但是管理者工作性质的需要，也是人的生理特点决定的。人越是想要做好重要的事，越是需要更长的整块时间。而我们大多数人在同一时间内专心致志地只能做一件事，都未必能真的做好，更不用说能同时处理多个重要的事。
有人可能会不同意，觉得我身边就有厉害的人，确实可以同时处理好几件事。这其实是个误区。真正同时处理好几件事是极其耗费精力的。你看那杂技演员，双手同时抛七八个球都不掉下来，但是即使是最好的杂技演员也只能玩上十分钟，时间久了就难以继续，所有的球都得掉下来。
而且那些看似能够处理好几件事的人，其实他们是在同一时间段内交替地去做不同的事，他们厉害的是在几件事之间来回切换，而不是真正地能同时处理两三件事。
我们的生理就决定了我们在专注一件事的时候会忽略掉其他事。不信你可以试试，你一边听书，一边做数学题，不是做题效率极差，就是压根一句也没听进去。
01.区分重要紧急程度
所以卓有成效的管理者必须学会区分重要的事和不重要的事，集中精力在少数的关键领域，而不是分散精力于众多的事物。我们大家都知道、都了解的那个常常用来识别重要事物和时间管理的那个矩阵，重要紧急矩阵，最早就是德鲁克在这本书里提出来的。
重要性是指一件事对于实现组织目标和创造价值的贡献程度，这是我们在工作的场合，作为一个管理者，作为一个知识工作者，对于重要性的评判的依据。紧急性是这件事需要立即处理的程度。我们按照这两个维度把所有的事情就分成了四类。
第一类，重要且紧急的事。这类事情需要立即处理，比如说出现危机了，或者临近重要的截止日期等等。
第二类是重要，但是不紧急。这类事对于长期目标和价值创造很重要，但是可能不需要立即去处理，比如说战略规划、能力建设、关系发展这些。
那第三类就是没那么重要，但是特别紧急。这类事需要立即处理，但是对于目标实现和价值创造的贡献是比较有限的，比如说某一些紧急的会议，某一些电话，突如其来的邮件等等这些事。
第四类，既不重要，也不紧急。这类事既不需要立即处理，也对目标的实现和价值创造没有太大的关系，比如说闲聊，或者说跟这事无关的阅读等等。
那卓有成效的管理者会优先处理第一类事和第二类事，尽量减少第三类事，避免第四类事。特别的是，他们会不会确保第二类事情，就是重要但是不紧急的事情，留出足够的时间和精力，因为这些事往往是创造长期价值的关键，但又常常容易被人忽略。
你别不信，就比如说健康，所有人都会说健康是最重要的，那个1，其他都是0。但是有多少人把健康生活、健康饮食、健康锻炼始终放在首位？再比如说家人，所有人都会说家人最重要，但是多少人为了工作，甚至娱乐，而忽略了家人？
所以要事优先不仅需要方法，还需要勇气和决断力。因为在实际工作中，我们常常会面临各种压力和诱惑，使我们偏离优先次序。比如说，我们可能会因为害怕得罪人而不敢拒绝不重要的请求。我们可能会因为追求短期的成果而忽视长期的发展。我们可能会因为习惯和惯性去继续做那些不再有价值的事情。
在这些情况下，我们需要勇气和决断力来坚持自己的优先次序，做出艰难但是正确的决定。德鲁克提出了一个简单但是有力的问题，可以帮助我们做出这些决定：始终询问自己，这件事对于实现目标和创造价值有多大贡献？如果贡献很小或者没有贡献，那无论这件事看起来有多么紧急，或者有多少人在推动它，我们都应该考虑拒绝或者推迟。
曾经认识一位创业者，他在创业初期面临着各种机会和诱惑。有人邀请他参加各种活动和会议，有人提议他开发各种新产品和服务，有人建议他进入各种新的市场。
面对这些机会和诱惑，他始终坚持一个原则，只做那些能够直接推动公司核心业务发展的事情，其他的一律拒绝或者推迟。这种专注和决断让他的公司能够早期在有限的资源的条件下快速发展核心业务，最终取得了成果。
02.警惕成功经验
要做到要事优先，还有一个隐蔽的敌人要去面对，那就是过往的经验、过往的成功。面对过往的成功，我们要学会的是摆脱昨天。
什么是摆脱昨天？
简单来说就是勇于放弃那些已经不再有价值或者价值减弱的活动、产品、服务或者关系，为新的更有价值的事物腾出空间和资源。都说初恋最难忘，又有多少原本可以很美好的恋情，因为忘不了其实早就烟消云散的初恋而继续不下去的呢？
如果我们不能及时放弃那些已经不再有价值的东西，就会浪费宝贵的资源，错失新的机会。
在快速变化的环境中，昨天的成功经验可能成为今天的负担。
在职业生涯中，也见到太多曾经优秀的管理者，不管是因为真的没有意识到，还是不愿意做出改变，在环境已经完全不同的时候，还抱守着以前的成功经验，最后变成走向失败的根源。经验不会是假的，但是一定会过时。路径依赖不论对于个人还是对于组织，都是前进的最大障碍。
所以管理者要定期进行系统性淘汰，就是定期地去审视所有的活动、产品、服务和关系，问自己，如果我们现在还没有做这件事，那考虑到现在的情况，我们会不会选择开始做这件事？如果答案是否定的，我们就应该考虑放弃或者是减少对这件事的投入。
但做到摆脱昨天真的很难。一个人走到今天，尤其是一个成功的管理者，之所以成功，是基于他曾经做得对的那些事和取得的这些成果采用的方式。你要让他放弃已有的成功经验去另辟蹊径，尝试新的方法确实非常困难。所以有人说，成功是从优秀到卓越的最大敌人，此言不虚。
（五）有效决策
第五个要素是有效决策。德鲁克认为，决策是管理者最重要的工作之一，也是管理者所特有的活动。
01.对决策的常见误解
在讨论如何有效决策之前，要先聊一聊几个对于决策常见的误区，看看你有没有中招。
首先决策不是简单的选择。很多人认为决策就是在几个选项当中选一个，但真正的决策远比这复杂得多。决策涉及问题的定义、边界条件的确定、正确答案的标准、决策的执行、反馈机制的建立等等多个环节。先别急，这些我们等一会儿会一一介绍。
第二个误区，决策不是关于事实，而是关于价值的判断。虽然决策需要基于事实和数据，但是最终决策往往涉及价值判断和风险评估，这些是很难完全通过数据去量化来决定的。
第三个误区，决策不是一次性的行为，而是一个持续的过程。一个有效的决策不仅仅包括决策本身，还包括决策的执行和反馈调整。就像一个教练员指挥一支足球队参加比赛，他不是赛前排兵布阵就结束了，而是要不断根据场上的情况进行调整。不懂换人、变阵、改打法的一定不是好教练。
目前就职的公司是一家投资机构，每一次对标的企业的投资都是重大的投资决策。这种决策不仅仅是简单的买还是不买，它涉及投资的目的是什么，投资的条件是什么，成功的标准是什么，如何执行投资计划，涉及的风险有哪些，以及如何开展投后管理，确保能够获得预期的投资回报等等诸多问题。
整个过程，这个决策的过程，往往会持续几个月，要从各个维度对市场、行业、标的企业展开详细的调研分析，还要经过很多轮的讨论和调整。
02.决策的五个关键点
那怎么才能够进行有效的决策呢？德鲁克提出了决策的五个关键点，这些点构成了有效决策的基础。
第一个点，是问题的性质。
这个问题是一再发生的经常性问题，还是偶然的例外？如果是经常性的毛病，就应该建立原则规范来根治，而如果是偶发的例外，则应该按照情况做个别处理。
在判断问题性质的时候，我们经常容易犯错，最容易犯的那个错就是把经常性问题视为一连串的偶发问题，没有了解问题症结的所在，也就没有办法彻底解决问题。比如一个人老迟到，确实每一次都有不同的偶发原因，堵车、地铁坏了、碰见打架了、电梯排队等等，忘拿东西了，又回去一趟。你单个看起来全是意外，但是放在一起看性质是一样的，反映了一个经常性的问题，就是准备和规划的不足。
所以一个有效的决策者碰到问题，他总是先假设这就是一个经常性的问题，他先假设这是一个表面现象，另有根本性的问题存在，他要挖出来真正的问题去彻底解决。而如果他发现某一个问题确实是一个偶发的，第一次碰到，那么有经验的决策者也会先怀疑，这个会不会变成将来会重复发生的一个经常性问题。
第二个点，是了解决策应该遵循的规范。
决策的目的是什么，也就是最低程度应该达到什么目标，要满足什么样的条件。用科学术语书中的话说，就是所谓的边界条件。每一项决策要实现目的，都会受到很多条件的约束，比如时间、资金、技术、人力等等。如果一个决策唯有在一切顺利的情况下，天时、地利、人和才能达到预期的目的，那这就是一个勉强而且危险的决策。
所以我们在做决策、比较各种方案的时候，一定要思考，目标达成的条件有哪些，有多难，要给自己决策的实施和落地、结果的达成，留足够的空间。
第三个点，是判断决策是否正确的标准。
一个有效的决策需要明确的标准来判断它是不是对的。在做决策之前，我们应该明确，什么样的结果才算是成功，什么样的结果算是失败。很多的时候，不管是组织的决策还是个人的决策，出发点并不是正确的决策，而是能为人接受，甚至是能做得到的决策。人总有采取折中办法的倾向，在存在不同意见时，也可能有妥协的必要，但如果我们不在一开始就清晰界定符合规范及边界条件的正确的决策而是能为人接受，甚至是能做得到的决策。
人总有采取折中办法的倾向，在存在不同意见时，也可能有妥协的必要，但如果我们不在一开始就清晰界定符合规范及边界条件的正确的决策是什么，我们就没有办法辨别折中和妥协是不是已经偏离得太多，导致我们无法达到决策的目的。
而事实上，所谓折中和妥协有两种。第一种就是所谓的半片面包总比没有面包好，这种折中还算能够符合边界条件，因为面包是为了充饥、饱肚子，半片面包虽然吃不饱，但也多少能达到充饥的目的。
第二种就是不符合边界条件的折中，完全无法实现目的。
当年的所罗门王审判，两个妇人、两个女的争孩子，都说这个孩子是她的。哪个是亲妈呢？所罗门就出了个主意说，咱这样，公平，折中一下，孩子劈两半，一人一半。那假妈就同意了，觉得这样公平，真妈立刻说，别，孩子给她吧，活着就行。你看，保全孩子的生命是亲妈做任何决策的绝对底线，就是边界条件。违背这个条件去考虑什么折中方案，那肯定不是亲妈。
第四个点是决策的执行。
一个决策只有被有效执行，才能产生价值。所以决策本身应该包含执行计划，明确谁来、做什么、何时完成、如何评估。前面第二个因素考虑边界条件是决策过程当中最难的一步，而第四个要素化决策为行动则是最费时间的一步。一项决策如果没有清晰的规划，一条一条的行动步骤，并且指派为某某人的工作和职责，那就不能算是一项决策，顶多是一种意愿而已。
就好像下定决心要锻炼身体，决心下了八百回，从来没有规划具体的行动，什么时间、什么地点、以什么样的形式锻炼，锻炼多久、强度多大，所以到今天也只是一个良好愿望，并不是真正的决策。
第五个点就是反馈机制的建立。
一个有效的决策需要有反馈的机制，以便及时了解决策的执行情况和效果，而且在必要的时候能够进行调整。决策是人做的，人难免会犯错，再了不起的决策也不可能永远正确，即使最有效的决策，总有一天它也是会过时的，也应该被淘汰的。
一个真实的例子，在2008年金融危机的时候，美国的车企落入到破产边缘的时候，艾伦·穆拉利从波音公司空降到福特汽车担任CEO，他的一项重大的决策就是全球一个福特，叫Global One Ford（全球一个福特）这个策略。他把全球的新车设计、成本管控、物料采购全部集中到总部，极力削减成本，成功地帮助福特度过了最艰难的时期。
但是多年以后，在麦肯锡服务福特做项目的时候，穆拉利那会儿都已经退休了，但是福特的管理层不敢改变当年的有效决策，没有意识到危机过后，在一个快速恢复和扩张的这个市场，对区域需求的快速反应和定制化的满足是非常重要的手段。
受制于这个全球一个福特的策略，在中国、巴西、印度等等这样的新兴市场投放的新车是由美国总部按照全球统一的标准设计的，甚至配套的供应商的选择也是由总部的采购部门决定的，导致福特在美国以外的市场缺乏灵活性和适应性，远远落后于竞争对手，现在新能源车的赛道更是远远落后于特斯拉和中国的车企。
这就是眼睁睁看到的一个当初救了命的了不起的有效决策，没有与时俱进，反而变成了阻碍企业发展的绊脚石。
了解了这五个点，我们在做决策的时候还应该注意什么才能真正做出有效的决策呢？
02有效决策的难点
决策是一种判断，是在好几个可能的方案当中做出审慎选择的判断。但是所谓的选择通常并不是非黑即白，可选的方案也不是对的方案和错的方案进行选择。我们不管是在生活中还是在工作中，最经常遇到的决策其实是非常模糊的场景，是在大概对的和可能错之间进行选择。而越是困难的选择，其实越不容易分辨出来某一个方案明显优于其他方案，否则就不是困难的抉择了。
你最近最花时间思考做的那个决策是不是这样？那我们去看决策的著作，大部分都会说，决策的第一步是搜集信息、了解事实，然后做基于数据分析的决策。听起来特别有道理，好像我们通常也是这么做的。但实际上不好意思，这可能是一个错觉。
我们真正的决策过程往往不是从客观的搜集事实入手，而是从一开始有一个想法，甚至是倾向性。德鲁克把这个称为个人的见解。
所谓的个人见解，就是尚待证实的假设。我们往往是先有一个先入为主的见解，然后带着这个见解去搜集事实做分析。那你搜集的未必是完整的事实，所做的分析也很有可能是带有倾向性的。
尤其是当你想做成一件事的时候，往往更多的是看到这件事的好处，风险会被弱化，甚至是忽视。看别人做这件事的这个经历，你也会把成功当作是合理，不成功当作是偶然。而当你不想做一件事的时候，看到的往往是这件事负面的信息，认为做成是运气好，没做成是应该的。
还有很多的教科书会说，决策来自大家一致的意见。我们经常看到很多公开场合的公告、新闻，经常说会议一致同意什么。其实这只是一种对决策结果的表述而已。有效的决策常常来自多种不同而且相互冲突的见解的交锋，多种旗鼓相当、优劣互现的方案从这个当中去产生的。
比如说，你俩人到中午都饿了，一个人对另一个人说走，吃饭去，另一个人也是这么想的，说好。这里头有决策吗？没有。两人意见一致，没有分析比较，没有讨论，没有判断，不存在决策。
我们换一个场景，小两口商量过年去谁家，两人都想带着对方回自己的父母家过年，这个时候就有不同意见了，就需要讨论、比较、判断和决策。
最后决定今年去你家，明年去我家，或者咱谁家都不去，俩人自己过，这都算是有效决策。因为俩人的决策边界条件是至少咱俩得在一起过，在这个基础上讨论在什么地方跟什么人过年。而如果最后两人一致同意说各回各家，虽然看起来一致同意，但是突破了边界条件，那不是有效决策，那是“哥俩”谈崩了。
所以在决策的过程当中，我们需要特别关注的是来自他人的不同意见，尤其是让我们觉得不舒服的意见。德鲁克认为一个好的决策应该考虑不同的观点和意见。如果所有的人都同意一个决策，那么这个决策可能没有经过充分的思考和讨论。
他建议管理者主动寻求不同的意见，特别是那些反对意见，因为这些意见可能会揭示决策当中潜在的问题和风险。就像他说的，如果没有不同意见，那就不存在决策。
所以有效的决策者不遵循这些教科书的说法，他们不寻求所谓一致的意见，反而有意制造互相冲突的不同意见。
有人可能会说了，我要做的决策就跟我自己有关系，没有别人的意见，我也不会跟别人讨论，我自己怎么有不同意见？其实很多讲批判性思维的书都提到过具体的方法，比如什么六顶思考帽，比如什么优劣势对比，比如跟镜子对话等等。底层的逻辑还是要想办法让自己从不同的角度创造不同的意见，然后加以比较和分析，让决策更加有效。
到这个程度还不算完，还不算做到有效的决策，因为还有一个问题要回答，我们是不是真的需要做一项决策。为什么要问这个问题呢？是因为有的时候不做任何的新决策可能恰恰是最好的决策。以不变应万变。
不少管理者可能存在一个误区，认为既然我是管理者，而管理者特有的功能就是要做决策，所以我一定要做点啥，一定要做一个决策，要跟以前不一样。
其实做一项决策就好像动一次外科手术，任何新的决策一定会或多或少影响既有的状况，所以多少得冒点险。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀。同样地，不到非做决策的时候，也不轻易做出决策。
那到底什么时候需要决策？如果继续保守成规，情况就会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这新的机会至关重要，稍纵即逝的时候，也必须做出新的决策。
但困难的地方在于，通常我们要做的决策大部分都介于必须做决策和可以拖一拖再说这两者之间。因为我们碰到的问题大多数并不是那种随它去吧，船到桥头自然就直了，但也不至于严重到不做新决策就活不下去的程度。对于这类问题，不做新决策同样能生存，但有了新决策状况可能会变得更好。
面对这种情景有两个决策的原则。第一个，如果利益远大于成本及风险，就该行动。这个很好理解。第二个，行动或者不行动，切记只做一半或者折中。要做就做彻底，要不就彻底不做，不能做到一半又停了。
比如一个外科大夫做切除扁桃体手术，做也有风险，不做也有风险，但是最糟糕的就是开了刀，切了一半扁桃体又缝回去了。
那当所有的准备工作都做完善了，规范也清楚了，不同的方案也考虑了，得失风险也都衡量了，行动计划也都制定好了，到了最后要拍板做决策的那一刻，往往是最考验管理者的时候。很多人到了这一步反而会犹豫起来，担心会不会有反弹，是不是漏掉了什么，万一拍错了怎么办？
我们说所谓良药苦口，不敢说所有的决策都让人感到痛苦，但是有效的决策肯定会让人改变行为，而改变则一定会让人没那么愉悦，这些都是人性。其实真的到了这一步，不但需要判断，更需要勇气，因为决策要挑战的往往就是人性。
有效的决策者绝对不会在临门一脚的时候说，让我们再研究研究，那只能证明这位管理者缺乏胆识。没有胆识的人可能失败千次，有胆识的人只失败一次。
即使面对再研究研究的呼声，卓有成效的管理者会问，是不是再做一次研究就一定能讨论出新方案？即便有新的方案出来，是不是一定比现在的更好？如果是，那就证明前面的工作压根没做到位。如果前面的工作都做到位了，到了这一步，管理者不需要再做任何的研究，也不应该因为自己的优柔寡断再去浪费所有人的时间。
所以要做到真正的卓有成效，绝非一朝一夕，也不会是一帆风顺，而是要经过不断地实践、练习、打磨，从失败中学习修炼出来的。
前面讨论了德鲁克提出的五项基本要素：时间管理、聚焦贡献、发挥长处、要事优先和有效决策。这五项要素不是孤立的，而是相互关联、相互支持的。时间管理为其他要素提供了基础，聚焦贡献为其他要素提供了方向，发挥人的长处为其他要素提供了资源，要事优先为其他元素提供了焦点，有效决策为其他要素提供了方法。只有将这五项要素结合起来，才能真正成为卓有成效的管理者。
如今AI（人工智能）方兴未艾，技术对管理者的影响远不局限于决策这一件事，而是对五项基本要素都有深刻的影响。但德鲁克的观点依然是正确的，那就是技术可以是很好的辅助，能够帮我们更有效率，但始终有一条控制线，就是最终的判断和决策必须由管理者自己来做。
比如说时间管理，我们现在恐怕更要控制技术工具导致的时间碎片化，控制我们在技术工具上花费的时间，而不是被算法所俘虏，变成它迭代优化的输入。再比如要事优先，不能因为AI的强大就把最重要的事情外包给它。
我们做它做不了的事，那就不是要事优先，而是AI优先了。就好像网上调侃，说我原以为AI能刷碗、拖地，我就有时间去搞创作了，没想到现在是AI搞创作，我只能去刷碗、拖地。
作为一个管理者，作为一个人，我们区别于其他人的核心特征就是我们有独立意识，我们做决策。
如果连决策都交给AI，完全听从于它所有的建议，那我们就会退化到失去这种能力。所以要让AI成为我们的助手，而不是干掉我们的杀手。
最后还是要落脚到怎么做。就像德鲁克所说，管理是一种实践，其本质不在于知识，而在于行动。那我们从哪开始呢？
首先从小事做起。不要试图一下子改变所有的习惯和实践，而是从一两个小的改变开始，逐步扩展。比如说你可以先尝试记录和分析自己的时间的使用情况，或者开始思考自己能为你所在的小组做什么贡献。
第二就是持续地学习和实践。成为卓有成效的管理者不是一蹴而就的，而是一个持续学习和实践的过程。你需要不断学习新的知识和技能，尝试新的方法和工具，反思自己的经验和教训。
第三就是寻求反馈和支持。向同事、上司、下属等等这些跟你一起工作、生活的人寻求反馈，了解他们眼中的你的优势和不足。寻求导师或者教练的指导和支持，帮助你克服困难和挑战。
最后要保持耐心和毅力。成为卓有成效的管理者是一个长期的过程，一定不会一帆风顺。你肯定会遇到各种困难和挫折，所以要保持耐心和毅力，坚持这些基本的实践，那就一定能够逐步提升自己的有效性。
德鲁克的这些思想和方法，虽然提出于半个多世纪之前，但是在今天依然具有重要的价值和意义。在这个信息爆炸、变化快速的时代，我们面临的挑战比以往任何时候都更加复杂和严峻。也正如此，德鲁克的这些基于人和事的底层逻辑总结的原则和方法更显得重要和宝贵。这就是经典的意义。
随笔/戎耀律心
