要素打不过系统。长虹在单个要素上都占有绝对优势，恰恰在构建“企业——经销商”一体化系统上败给了TCL。这个法宝就是深度分销方式。
TCL集团是白手起家，起家的时候只有两个条件：一个明确的战略意图 + 300万资金。明确的战略意图 = 开启国产大屏幕彩电市场。TCL的领导层是有远见卓识的，有时候只需要一个明确的战略意图就可以翻江倒海。通过比较国产彩电和外资彩电的价差背后的东西，TCL发现屏幕尺寸是彩电企业的生存空间，尺寸越大、利润率越高。
TCL战略意图下的举措：
1. 利用政府政策获取资金；
2. 把部分分销商收购转为TCL销售分公司，依靠分公司平台连接更多的零售门店；
3. 与长城集团合作扩大产能，兼并香港陆氏集团彩电项目，与美乐合资组建TCL美乐公司，建立TCL生产基地。
一言以蔽之：按照整体战略意图整合资源，迅速构建一条以我为主的产业价值链。
在汽车的生产活动领域没有技术壁垒的前提下，TCL要想弯道超车，必须在商务活动领域寻找机会。分销是指企业通过分销商把产品推进到零售环节；深度分销是企业通过分销商渗透到其下的零售网络，帮助零售店主推销TCL。深度分销方式是按照争夺市场的整体策略，与分销商及其零售门店结成一体化关系，谋求双方的利益最大化。核心有三：
1. 确定争夺市场的整体策略；
2. 构建深度分销网络体系；
3. 建立深度分销管理体系。
一言以蔽之：通过深度分销的管理体系构建维系分销+零售网络体系，在整体策略的引导下，依托企业整体力量攻击对手的薄弱环节。
TCL争夺市场的策略
中国的竞争性行业，大家擅长模仿，企业之间的同质化竞争严重，在这种大环境下，没有企业可以独善其身，要么打败竞争对手、要么被竞争对手打败，归根到底企业拼的只有是那样：资源、人力、关系。TCL也不例外，主和派主张以时间换空间，来日一决雌雄；主战派主张下沉市场，构筑终端网络系统，农村包围城市。
最终主战派胜利，TCL开始在全国各地建立销售分公司，确定了“以速度冲击规模”的策略，要点是跨过没有竞争优势的一级分销商，一县一户编织县级分销商及其零售网络体系，打造出“2400个县级分销商+10000个零售门店”的垂直分销与零售网络。相应的，构建起TCL“销售公司总部+销售分公司+经营部”的深度分销管理体系，对分销商及其零售网络体系按照整体策略进行强力管控，确保整齐划一、力出一孔。
“跨过一级商构建终端网络及其对应的管理体系”、“以速度冲击规模”策略的意图是构筑在终端网络沟通防火墙、阻断长虹产品顺利通过分销环节、零售环节进入消费环节。具体策略：反者道之动，避开没有竞争优势的一级商构建的整体终端网络加速了TCL占领市场的速度、打击长虹的分销商。效果显著，经过整合的终端网络步调整齐划一，高效快速落地总部策略，当年销量、收入、人员均翻番。
无心插柳柳成荫，TCL的策略行动引发了更多彩电企业效仿，没有组织、也没有预兆的形成了对长虹的合围封杀之势，有点像当年的通用和福特。TCL的策略及其势能成功的实现了策略意图，阻断了长虹产品进入消费领域，将长虹的物料、半成品、产成品滞留在各环节，导致长虹整条价值链的断裂和瘫痪，引发多米诺骨牌的恶性循环，最终长虹一败涂地，而TCL却一战成名，三分天下。
TCL的分销网络体系
90年代中国的流通领域呈现小散乱差的特点，商业流通体系没有形成，称呼五花八门，有贸易商、批发商、经销商、代理商。这种情况下，TCL是如何构建分销网络体系的呢？
1. 构建两种渠道：城市和乡村。
2. 城市渠道：中心城市TCL销售分公司直接招聘销售员进场销售；非中心城市，依靠当地分销商进场销售，TCL销售分公司统一管控。
3. 乡村渠道：按照一县一户政策选拔有潜质的分销商并帮助其搭建零售门店网络，按照统一的管理规范和标准对网络进行管控。精髓在于：“1分销商+若干零售网点”覆盖一个销售责任区域精耕细作，集中区域的销售流量、利润以及由此带来的分销商忠诚度，严禁串货。
4. 一县一户+强管理体系+稳定统一的价格体系和奖励政策+强力的市场运作及其策略举措，极大地激发了分销商主推TCL产品的积极性。
5. 分销体系的特点：垂直、小型、网络、扁平、终端、借力。便面上都是独立经销，实际上暗藏玄机，借其他产品之力主推TCL。
今天家电行业的格局：只有家电大王没有家电帝国。垂直分销体系终在新的历史条件下被打破。
TCL的分销管理体系
2年时间TCL构建了“1销售公司总部+7个销售大区+33销售分公司+190经营部+15000人”。具体而言：
1. 销售公司总部
1.1 职责：按照整体策略和管理规范，依靠深度分销实现集团下达的年度销售目标任务。
1.2 职能部门：信息管理部+计划管理部。信息管理部通过实时跟踪进销存数据支持产销两个系统做出正确决策，实现产销平衡；计划管理部根据进销存数据将各大区的订单转化为月度订货计划和月度供货计划，销售系统对销售目标任务负责，生产系统对订货计划负责。
2. 销售大区
2.1 定位：大区不是一级管理平台，类似于派出所和公安局的关系，是总部的派出机构，代表总部监控各销售分公司的行为以及协调大区内资源和关系。
2.2 职责：使各销售分公司按整体策略和管理规范做事，努力完成销售目标任务；缩小总部的管理幅度，提高各地分公司的响应速度。
2.3 为了避免大区总监形成没有目标约束的特权阶层，TCL是通过总部领导的勤奋和身体力行来鞭策大区总监的，保证“区域销售策略和管理规范的实施中心”的大区定位。是通过领导行为而非管理行为实现的。
3. 销售分公司
3.1 定位：工商注册的经营管理单元实体，是TCL销售核心竞争力量。
3.2 职责：按总部统一的销售策略和管理规范，对辖区内的分销及其零售网络进行管理协调。
4. 经营部
3.1 定位：销售分公司的派出机构。
3.2 目的：贴近边缘区域的分销商，从事销售业务及其管理协调。
5. 统一的销售策略和管理规范
5.1 意图：维系现金流量，维持分销商的资金利润率水平以及企业再生产循环。
5.2 形态：三大操作规范+八大操作要点
深度分销方式的有效性
根源在于：让营销职能在企业商务职能结构中取得支配地位，通过深化企业-客户的关系，实现产品-货币的快速转换。具体而言：
1. 把销售分公司转变为销售管理分公司，销售分公司不用再直接卖产品，而是从事区域分销价值链的组织与管理协调工作，维护终端网络体系。
2. 把销售业务人员转变为客户顾问，客户顾问的职责成为执行销售策略、落实管理规范，约束和激励分销商规范管理。具体来说：控制存货、维护价格体系、防止窜流货、建立消费者档案、维护顾客关系、做好售后服务、强化投诉管理等。
3. 把销售分公司、经营部经理转变为区域市场经营管理人员。具体而言：
3.1 从区域目标消费群体特性入手，按照总部整体策略和资源条件制定具体争夺区域市场的策略；
3.2 不断深化与分销商及其零售商网络的关系；
3.3 引导销售业务人员向客户顾问转变；
3.4 总结经验上报总部，为总部整体策略制定和系统创新提供咨询。
道：商务活动领域的外在表现方式由内在职能结构决定。
