规模以上制造企业一般采用标准成本来进行成本管理。标准成本是美国企业发明的，1925年布郎从杜邦跳槽到通用汽车担任财务副总裁。为了管理成本，他提出了标准产量的概念，也就是理想状态下的产能，并以此为基础核算单位产品的变动成本和固定成本。（也就是本文提到的固定费用和变动费用）布郎的标准成本方法第一次使得经营管理者弄清楚产品的单位生产成本，从而才可以进行有效的管理。这也奠定了20世纪初期通用汽车在同行业中的霸主地位，然后很快便在美国制造业中普及。
大家注意，任何一种理论也好，方法也好，都是双刃剑。而且也不是一尘不变的，盲目地、长久地执行就变成了教条主义，必然带来危害。正如标准成本法在成就了美国制造企业的同时，也埋下了隐患。到了20世纪80年代，当日本企业以几乎低于美国产品标准成本的售价在市场上销售时，美国制造业整体就手足无措了。
稻盛和夫的京瓷就是其中之一。在京瓷，阿米巴作为独立的经营组织，自行设定的主要指标是这个阿米巴的产值和附加值，而不是标准成本。每一个阿米巴不仅是为了降低成本使之符合标准成本就完事，而是首先获取尽可能多的订单，同时把费用压缩到最小，为此制定计划并实现目标。每个阿米巴都用最小的费用创造最大的价值，其结果是整体企业的附加值就会达到最大化。
这是继标准成本法后又一重大的方法论，是管理模式不断创新的结果。
阿米巴经营模式的主角是由人组成的组织，他们为以最小的费用创造最大的价值而绞尽脑汁，焦点是阿米巴整体创造的附加值。而在标准成本法的成本管理体系中，焦点是每个产品在每道工序上的成本，人的主动性就不能充分的挖掘和发挥。
在阿米巴经营中，除了期末，半成品不作为计算对象。因为半成品对于客户来说是没有价值的。所以在“单位时间效益核算原则”中，不采用复杂的成本计算体系，而只重视让阿米巴全员随时都能理解的经营实况、并立即采取主动措施所必要的指标。
当然，这个不评估半成品的方法，不能用在对外的财务报表中。作为一家企业，对外财务报表要保持和社会上的会计制度统一。
这实际上是内外两种不同的计算方法，客观上会加重会计核算的工作量，这也必然要求会计核算工作提高效率，应该核算的必须加强，重复冗余的工作量必须取消，而这需要财务负责人有极强的理论和实践能力才能完美实施，不然会计人员就会崩溃，这是我在多年工作和咨询实践中发现的非常严重的问题。
