在上一篇《混乱来源（2）：组织问题篇01》中，我们留下了一个问题：有没有比“参考答案”和“假设验证模型”更好的维度来理解和解决组织相关的问题。
在探讨那个“更好”的维度之前，我们可能还需要通过几个有趣的视角来打开眼界，让混乱呈现得更加彻底。
如果说“参考答案”及“假设验证模型”是围绕企业本身来讨论组织问题，让人感到无比的枯燥乏味，那么接下来的视角或许会让你兴奋不已。
很多管理者会把组织理解为一个有机的生命体并津津乐道。比如把组织比喻为人体模型，那将如下说法奉为圭臬也就不足为奇：高层管理是大脑，中层是腰和躯干，基层人员是手脚。
奉信这一理念的管理者其实大有人在，华为的任正非就经常提到这样的模型，这个理解似乎很难说有什么实质上的问题。但对很多人来讲，这一模型除了向他们宣示高层管理的绝对权威以及层级之间的不可逾越外，还暗示了作为手脚的基层仅仅是无需动脑的次要部分。按这一认知模型，很多行业“让听得见炮声的人（一线）做决策”似乎就是一个很矛盾的说法。
华为提的“狼性文化”、稻盛和夫的“阿米巴（一种变形虫）组织”、以及很多关于“组织进化”的理论都是基于“生物学模型”来对组织进行理解。
这类模型并非大咖们看待组织的唯一视角，他们只是通过这样的方式进行表达，便于人们更好地理解。
然而很多书籍和培训往往过度强调模型本身的重要性与独特性，让那些漫步在管理草原上的“迷途羔羊”常常误以为它们就是企业根本问题的解决之道。这种误解就好像一个拿着锤子的人，误以为全世界的所有东西都是钉子，需要被敲两下才会更舒服一样。
一部机器？
有的管理者会把组织理解为一部机器，比如说一辆车或者一艘船。尽管大多数企业一把手都没有航海经验，但他们通常都喜欢把自己比作船长和舵手，由他来把握企业的大方向，其他人需要跟随着一起努力。这一理解似乎也很有道理，并得到了很多人的认同。
不过如果我要问，谁是企业的发动机，他可能很难回答。而如果我说要让每个管理者都成为一个发动机，他可能会产生混乱，因为他或许无法理解这么多发动机应该放在什么地方，它们要怎么协同和开展工作了。
一个家庭？
还有管理者会在企业里面强调家庭文化，同事之间相互称为家人，企业似乎就应该是一个相亲相爱的大家庭。高层管理者是家长，有义务带领和管教你，他说你骂你那是为你好。这样的企业把忠诚和亲密关系看得更加重要，很多人的确非常喜欢这样的氛围，并且很难脱离。有的人在离开后往往觉得其他公司太缺少人文关怀和人情味。
不过这样的氛围，管理者或许需要花更多时间照顾“家庭成员”的情绪，关心每个成员的生活状态。当家庭成员和公司角色、以及公司发展要求产生冲突时，很多平日里和蔼可亲的大家长或许不得不脱掉家长的外衣，乖乖的坐回他应在的位置。而当人们想要离开这样的组织环境时，大部分人可能还会陷入两难的痛苦情绪之中无法自拔。
一个军队？
不少管理者还喜欢拿军队来和企业组织进行类比。毕竟现代企业的组织理论，从军队这一古老的组织中沿袭了很多概念，比如企业战略有关的术语和思维多来源于军队。
不同职能部门对应不同的兵种，这一类比其实有助于人们理解分工协作的概念，或者某种意义上来讲是让人们明白游击队和正规军的差别。为了让企业组织运转更加有效，很多管理者还偏爱半军事化的管理。
军队式管理的高效执行力让很多人印象深刻，他们大概都能轻易说出军队管理的优点，以及它与企业管理的相似之处，但很少人能清晰讲出他们的根本差异所在。
如果说类比其他组织的相同之处能够启发我们，并能把看待企业组织的视角投向一个更开阔的田野，那么对比它的不同之处将会让我们避免掉进眼前的泥坑。
所以，当我们问到以下问题时，它将引发新的混乱：谁是你的敌人？谁是你的朋友？你的弹药是什么？怎么样才算你胜利了？
你或许发现采用军队管理类比的方式回答这些问题时会有些捉襟见肘。
国家？
国家是一个复杂而庞大的组织体系，也有人直接把它比喻为一部机器。很多现代大型企业无论是人数还是经济指标上都已经远远超过了一个国家的规模。因此也有不少人在积极研究国家的管理机制，希望能给企业的组织管理一些启示。
我看到一些在制度设计和分权管理方面切实有效的建议和启发。只是很多通过国家模型来理解企业组织的人，或许更容易关注到经营中的权力变化和利益分配，以至于在企业用人和分权问题上，更容易受到有关历史事件的影响。
这些影响到很难说是好还是坏。采信这一模型的管理者一方面不可避免的陷入单一视角的思考模式，另一方面，它也给多姿多彩的企业组织问题带来了新的混乱和困扰。
宗教？
一些管理者会充满倾羡之情地提到宗教般的企业文化，他们试图找到宗教文化和企业组织文化的共通之处，毕竟那些虔诚的宗教徒往往是在没有任何回报的情况下参与宗教性事务。这点对于日常苦口婆心，需要付很大一笔工资才能让员工干活的企业主来说是一个多么大的诱惑！
因此对很多事实上没有信仰的企业主来讲，给员工“洗脑”似乎是一件至关重要的事情。他们往往把员工看成一个顽固的群体，除了要想尽各种办法将他们和企业“捆绑”在一起，还要尽量扭转他们脑子里的那些“负面”的认知，让他们更加忠诚于企业的“伟大事业”并自愿付出。
如果员工有一天发现这些管理者并非出于热情和信仰在从事一份“伟大的事业”，而仅仅是利用信仰的工具在影响和左右他们并且没有任何实质性的回报时，那么他们或许会立马产生严重的报复性反抗。
我们列举这些看待组织的不同视角以及它可能存在的问题，并非是要逐一否定，或评出优劣。只是让大家能看到组织问题的混乱来源，也让我们能够反思单一的视角可能存在的问题。
组织管理，通过“参考答案”和“假设验证”模型似乎离企业更近，但它并非更好的视角，而“让人兴奋的视角”又往往远离企业很远，难道就没有一些相对明晰和确定的视角让我们能更好的理解和开展工作吗？组织问题似乎又踏上了一条通往混乱的不归之路。
希望到目前为止展现的这种混乱不至于让你对管理失去耐心，我们下一篇应该会做一些回归，去探讨一下那个或许“更好”的维度。
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作者简介：
孙兴波（波哥） | 管理顾问 | 南航大校友，现居昆明。
