《管理的实践》共读打卡-黄文和-20170325-第7天

保持员工就业就是最好的管理工作，航空公司，一般的人机比是一比八十多到一百多不等，就是一架飞机就能解决八十多到一百多人的就业问题。而机场企业，我们有些上万名员工，这是一个庞大的数字，如果固步不前，或者管理一盘散沙，或者没有进取开拓精神，或者不去创造顾客，那我们就不能养活这许多人，管理我们无论从技术的创新也好，从市场的开拓、业务的拓展也好，或者是企业内部优化也好，都是属于管理的范畴。

管理员工和工作的三个要素，把员工当做资源，员工需求，经济层面考虑。人作为资源的主观能动性，是区别于其他资源的主要方面。然而员工除了基本生存生活的经济报酬外，还有个人在职位上发挥所长，在地位上有所建树，在社会上得以认可等方面的需求。这需要在他所身心投入的舞台上能有所体现。我们是否给予了机场不同层级管理者，甚至是技术工程师，操作人员相应的舞台？只有这样，才可使管理员工时，更好地管理工作！

《管理的实践》共读打卡

马利-20170325-第7天

阅读第14章

1.企业的最高主管首席执行官的能力很重要，因为此人的愿景和眼界决定了公司企业发展的最高水准。然而毕竟人都有优缺点，让一个人当家，会出现管理方面的谬误，使企业无法健康发展。因此，不可以由一人来承担企业首席执行官的所有工作，而是要由好几个人共同努力，通过团队合作来完成。团队成员存在相互的制约，取长补短，也确保了管理机构的稳定性。

2.董事会的作用，董事会是审核、评估、申诉的机构，而不是单纯的统治机构。其最大的作用在于当企业面临危机时，董事会可以变成行动机构，更新和完善管理机构的人员组成，一旦管理机构更新完成，董事会将恢复原来的角色(审核，评估，申诉)。董事会的成员的选择也很重要，需要慎重选择，董事的经验、看法和利益都必须与管理团队不同，才能让企业健康向上地发展。

《管理的实践》共读打卡-曾敏-20170325-第7天

阅读第12章-15章

1、管理者的任务是为企业作出贡献，而为整个团队，为团队的绩效和目标作出贡献。并且尽一切的力量来帮助下属达成目标。而每一个下属的要为自己的工作负责，他们的绩效和成果归他们自己所有，同时也要承担作为员工，必须承担的责任和绩效目标，有责任去做好自己的本分。

2、合理的升迁制度，不过度强调升迁，不单靠薪资奖励，还应该增加个人价值的奖励。在选拔管理者时，品德很重要，能力不足可以不断学习成长，但顺服的心，谦卑的学习心态，具备一些难能可贵的品质是很重要的。

3、培养管理者的原则，一是必须培养所有的管理者，二是看将来公司发展需要，以结果为导向，去考虑需要培养什么样的管理者。

《管理的实践》共读打卡-贾童-20170325-第6天

阅读第15章-16章

       1、培养管理者的第一原则是培养所有的管理者。第二原则是培养管理者必须是动态的活动，不能把目标仅限于今天的需要，而是要放眼于明天的要求上。工作轮调已经不再适用了，因为一个人不会因为多增加几项不够专业的专能就变成通才。

       2、在讨论组织结构时，必须考虑需要哪一种结构，以及如何建立这种结构。有三种特殊方法可以找出达到经营目标所需的结构：活动分析、决策分析和关系分析。活动分析的重要性在于可以找出哪些活动是毫无必要、应该取消的，哪些活动是可以达到企业目标的。决策分析的原则是尽可能的将其作权下放到最低层级。同时也要考虑决策的未来性、决策对其他领域的影响以及决策的性质是由其中包含多少质的因素来决定。关系分析则是负责某项活动的管理者将会与谁合作，他对其他合作的管理者有什么贡献？其他管理者又对他有什么贡献？

《管理的实践》共读打卡-刘辉辉-20170325-第6天

阅读第12章

第12章　管理者必须管理

1，管理者的工作是什么──个人的任务和团队的任务──管理职责的幅度──管理者的职权  ──管理者和他的上司

2，管理单位的目标应该包括本单位对于企业的成功必须贡献的绩效与成果，应该总是把焦点放在上级的目标上，但是单位主管的目标应该包括如何协助下级主管达到目标。管理者的愿景应该总是向上看，视企业为整体，但是他同样应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责。或许在有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

《管理的实践》共读打卡

沈傲然2017-03-25-第7天

第十三章组织的精神

1.企业是由一群人的来支撑的。而良好的组织精神决定了这群人带着坚定的信念和积极的奉献精神来面对他们的工作。

2.拒绝平庸，让平凡的人做不平凡的事。这需要明确的原则和实在的实践。以绩效为标准，让优秀的人敢于实践。

3.评估必须基于绩效，把对的人放在合适的位置上，让每个人的能力充分发挥。皮特的小故事中圣彼得的话“我们对于你没做什么，一点也不感兴趣，你到底做了那些事情？”让我想起了明朝时的海瑞和张居正，一个是时代的道德模范，一个是游刃于庙堂的阁臣首辅，而后者却给历史带来了万历中兴，造福时代于一时。

4.升迁奖惩要有明确的标准和合理的章程，让它为健全组织精神而发挥其建设性作用。

5.管理者的品质是凝聚组织和健全组织精神的重要因素，其身正，不令而行。正直的品质会使下属有一种对管理者的信任感。

《管理的实践》共读打卡

第七天 2017-3-25 Yao.x

管理是一个团队的事，而不是一个人的事。管理者的权力与责任是相匹配的，权力越大，责任越大，当你的权力大到一定的程度的时候，责任也达到了你无法承担的地步，这个时候就需要将权利与责任分配到团队的身上，将它作为团队任务来进行一个明确的分工。这是一个比较好理解的概念，但是在实际中，往往权力变成了一种权威，导致权力过于集中，不能有效分配。管理者的权威是根源于知识，而非阶级。另外，管理团队的每一位成员都应有明确的角色，以保证团队明确分工，稳定高效的运作。

谈及管理者所能管理的范围，作者反对控制幅度一说，它不是由管理者控制多少人来决定的。而真正限制管理范围的，是管理职责幅度。也就是说，管理者管理的范围，不是按人头来分配的，而是安按工作内容、工作职责确定和限制的。这一幅度有两个要点，其一是幅度不能太大，其二是要有严谨的纪律。

管理者的职权，究竟是集中于高层，还是应该下放到实际行动者手中？答案是两个都不对。不对的原因在于没有确定职权的标准，这一标准应该是以工作内容为向导的。销售的管理不能把生产的职权拿在手中，所以盲目下放职权是不对的；同时，涉及销售的管理职权就应该尽可能的放在销售管理者的手中，以便于销售环节的实际行动者能够拥有充分的职权去做好相应的工作。而作为企业中高层的管理者，则应该负责销售跟生产之间的沟通协调，为实际行动着者制定相关任务，以及做出重要的决策。概括为：在在其位，谋其职。

关于管理者和他的上司之间的责任关系，作者做了很好的概括。他说：上级主管的责任就是尽一切力量，帮助下属达成目标。达成目标是焦点任务，上级主管协助下级主管是重要手段。

《管理的实践》共度打卡  范兆周  2017-3-25  第7天  第18―19章

18章提到衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。这个观点应该颠覆了不少人以企业雇佣人数来定义企业规模的习惯。感觉就好比如衡量一个人的格局有多大，不是看这个人的身高体重，而是看这个人的脑袋装的知识及心胸的宽广程度……这章说到的企业成长问题，提到的管理者，管理团队也需要有强烈的成长意识，随着企业的成长而不断充实自己，跟上企业成长的步伐，可以称之为建立学习型管理团队的重要性

第19章 IBM故事给我的最大感触就是这个企业的文化已经最大限度地挖掘了员工的工作积极性和工作效率，他们所提倡的做法都让员工觉得非常有主人翁的体验，在这样的氛围下，每个人都乐于工作，享受工作，而不是抱怨工作！

《管理的实践》共读打卡-潘昱-20170325-第7天

阅读第16-18章

1.组织本身不是目的，而是达到经营业绩效和成果的手段。企业究竟是需要哪一种结构，跟我们打战打仗时究竟用什么队形是一样的，只要能赢就是最好的。白猫黑猫抓到老鼠都是好猫。所以又回到管理的实践这个问题上。大师就是大师，你永远也说不过他。不过你考虑问题的时候是有，三个角度的。需要对活动决策和关系进行分析。活动分析就是你究竟是干嘛，如果你连自己在干嘛，都搞不清楚的话，还真不要玩了。搞清楚自己在干嘛，也就搞清楚自己的目标是什么了，那第二步你自然是要找到，实现目标的途径。选择途径就是决策分析。决策分析需要考虑四个问题。第一个是决策的未来性，就说你这个决定究竟多长时间有效？考虑的是时间的维度。第二个是对公司职能的影响。究竟是小范围还是大范围？考虑的是影响范围的广度。第三个是决策究竟是由什么本质去影响到的？而这个本质回归最原始最重要、最普遍的当然是跟人有关系。不考虑人的决策都是耍流氓。第四个是这个决策的频率性。是经常做的决策还是长久才做的决策？我反而觉得这个跟未来性一定关联。第三步是关系分析。他考虑的是人之间的关系。

2.关于管理结构，现在的管理学中，企业的结构已经分得非常细。反正是什么规模，用什么形式吧！究竟是民主结构好还是联邦结构好？还是各有利弊。其中有几点关于组织不健全的症状，需要特别注意的是，缺乏目标或者目标混乱，不能撤换表现不佳的员工，过度中央集权，或者缺乏适当的活动分析。大企业里面这种，现象太普遍了。所以你做人力资源和做管理会非常累，所有的政策需要特别考虑。管理的工作大部分用来平衡关系，而不在于增长业绩。这个就是大企业管理结构的弊端。

3.企业的规模。书中翻译，使用了幕僚的王国，其实就是典型的裙带关系，圈子，范围。只要是有人的地方都会出现这些现象。一旦存在这种情况，企业就不能坦诚沟通，会维护各种利益和关系，所有的政策执行就会打折扣。杰克韦尔奇在《赢》里面提到的，管理者要赢最明显的一个特质，就是坦诚。任何圈子的形成确实就是防护墙，根本不可能谈成。如何拆墙？如何做到坦诚？或许当中的管理，有非常多的技巧。