——梁宁《增长思维30讲》读书笔记

上一讲谈了Keep以用户为中心，设计了它的核心交付和增长模式。这一讲，谈的是另外两种模式：连接器模式和整合服务模式，它的核心的洞察对象就不是用户，而是产业的缝隙。

一、旅游网站”去哪儿“的演变

去哪儿创立于2005年，它的起家业务是做机票的垂直搜索。

2005年，互联网订机票携程一家独大，占据30%的市场份额，这句话的另外一层意思，就是还有70％的用户没有用携程。在这种市场背景下，去哪儿快速崛起，最高峰时拿下了70%的在线机票市场份额。

去哪儿核心做了三件事：

1、去哪儿利用人“厌恶损失”的天性，聚集流量。

去哪儿提供的核心服务是，让用户比较全网的机票价格。背后的技术是点对点抓所有机票的实时数据，然后进行合并与排序。所以，用了一次去哪儿的用户，回头率非常高。因为用户怕自己买贵了。

2、去哪儿高效地从百度这样的搜索引擎拿流量。

一个做机票搜索引擎的人，对于如何利用搜索引擎，那是太了解了。这也是去哪儿作为后来者，可以快速崛起的原因。搜索引擎有非常精准的优质流量。

3、去哪儿整合了资源。

我们可以从去哪儿的版本迭代里，看到它一步步整合资源的做法。

去哪儿的1.0版本，对于其他机票网站而言，和百度是一样的。用户在去哪儿搜索，找到他要的那张票，一点，就跳转到了提供这张票的网站。然后用户需要自己到那个网站上注册，完成购票。

去哪儿2.0版本，做了一个帮用户填单子的小机器人。只要你在去哪儿提交过自己的姓名、身份证号这些订票信息，当你被去哪儿导到其他网站时，不需要再填一次，去哪儿助手帮你完成。

去哪儿的3.0版本，它干了一个重体力活。它帮所有接入去哪儿的机票网站都做了连接页面，视觉设计上完全是去哪儿的元素。这时，用户都不会意识到，他已经从去哪儿跳转到了别的网站。除非是很专业的用户，才会从网址上发现URL变了。

去哪儿的4.0版本，这个漏洞都补了。去哪儿建设了自己的客服团队。所有用户的售后问题，由去哪儿的团队直接承接，由去哪儿来协调后面的供应商。用户有问题只需要找去哪儿，不用管这张票是谁出的。

去哪儿为什么要这样做？一方面当然是避免参差不齐的小商家的服务能力成为自己的瓶颈，另外一方面它也是为了完整占据用户心智，不给他人露出的机会。

到这里，去哪儿完成了从一个连接器，到一个整合服务提供商的转变。

这就是去哪儿拿下70%在线机票市场的主要过程。人们买机票不是因为去哪儿，但是去哪儿成为了需求连接的集大成者，形成了自己的体量。

二、酒店连接器模式：OYO

是做连接器模式，还是整合服务模式，我再分别举两个酒店的例子。

1、印度酒店OYO：连接器模式

OYO跟酒店合作的核心条件：不收一分加盟费，倒贴2万块做装修改造，1年起签，不强制使用PMS管理系统，仅从流水抽取2%～8%的佣金。

OYO的洞察是，中国大中城市，最繁华的商业街上有4～5家汉庭如家的经济连锁，还有几十家是各种形态的小单体酒店。这一部分资源，没人去整合。

而OYO的流量运营策略，其实非常轻。它就是把小酒店们都换上自己统一的招牌，就是使用了一条心理学：“看多了，就会下意识地去选择。”可以把它简单总结为，密度影响心智。OYO做得很轻，所以它扩张很快。但是连接器的模式太薄，OYO在中国的挑战，真的是因为，这是在中国。

中国面向市场，面向应用级创新的创新力和执行力，我认为是全世界最强的。所以，中国会有一堆创业公司和创业模式拦截OYO，这是必然发生的事情。

2、酒店整合服务模式：亚朵

与连接器模式不同的整合模式，亚朵看到的产业缝隙是，中国公司差旅费预算在500块左右，但是这个价位缺品牌。OYO的连接器模式里，角色只有OYO和房主。

而亚朵加了一个众筹的角色。房东出房，亚朵出模式和用户体验管理，然后通过众筹拿到房屋改造和酒店启动的钱。

大量参与亚朵众筹的是亚朵酒店的重度用户。亚朵这样把资源分拆，向不同人索取，降低了房东的难度，还增强了铁粉的忠诚。

从对用户的交付看，亚朵完全掌控了用户从预订到离店的所有体验，用户感受不到房东或者小股东的存在。因此亚朵品牌、亚朵会员、亚朵自身的流量池可以越做越强，亚朵对房东的博弈能力也因此增长。

三、微信是中国最大的流量池

这几年，微信是中国最大的流量池。这也是一种连接器模式。连接器模式确实是创业比较容易选择的。

连接器模式的好处是很轻，缺点是太薄。因为连接器模式没有把用户需求的价值核心控在自己手里。

连接器很容易被自己所附着的平台击穿。如果去哪儿没有把自己做重，变成整合服务的提供者，其实很容易被百度击穿的。