导语
苹果、亚马逊、脸书、谷歌、优步、这些全球知名企业的共性是什么？
为什么有些创业公司能发展壮大，而有些只是昙花一现？
为什么有些公司不仅是行业巨头，还是品类王？
《成为独角兽》从品类王的角度，讨论创造、发展和主宰提供新产品、新服务的新品类的核心问题。
《成为独角盖》作者共有四位，凯文·梅尼是一位记者兼作家，著有《预见力》《权衡》《特立独行者和他的IBM帝国》。另外三位曾经是企业家、高管和经营者，现在是品类设计教练，帮助客户设计及创建新品类。阿尔·拉马丹、戴夫·彼得森和克里斯托弗·洛克海德，他们三位也是Play Bigger公司的创始人。在过去25年中，4位作者与许多技术领域最伟大的品类设计者相识、共事或竞争。
基于《定位》理论的实战
营销的经典理论《定位》，相信很多人都读过，书中提到的品类王，让我想起里斯与特劳特的《定位》，本书作者充分肯定了《定位》一书提出的理论，在书中多处有所提及《定位》并没有过时。在我看来，《定位》一书相对理论化，而《成为独角兽》是对《定位》理论的实战和与时俱进。书中充分肯定了艾里斯和杰克特劳特的《定位》的经典理论，并提出在以移动、社交和去为特征的21世纪，定位只是品类设计的一部分。
《定位》勾勒出20世纪70年代的市场格局：“市场上商品泛滥，公司多如牛毛，营销陷入混战”。《定位》中提到：为应对复杂性，人们学会了把一切简化。在《定位》理论提出的70年代，营销人员已经知道在同品类竟争中获胜意味着一切，《定位》写道：历史表明，市场上出现的第一个品牌的长期市场份额是第二个品牌的两倍，是第三个品牌的4倍。
现在，市场的量级与速度则不同，在20世纪70年代那个非数字化的时代，新产品几乎都是实物，里斯和特劳特所说的复杂性，在21世纪成指数级增长。1998年谷歌成立，2004年社交网站脸书成立，2006年亚马推出AWS率先进入云计算市场，2007年苹果发布智能手机IPHONE……
市场格局发生变化，技术水平不断提升，从技术开发费用的角度来看，在2000年，要把一款商业上可行的产品投放市场，一家新公司需要在技术上花费100万美元，到2005年，这个成为降为1万美元左右，这是在硅谷坊间得到普遍认同和一再验证的经验法则。当然，成本在很大程度上取决于开发的内容和方向。
面对新的市场、技术与环境，书上提出，对CEO、企业创始人来说，品类战略的第一件事，是改变人们的思维，企业的产品、企业文化、营销——一切都要立足于思考变潜在消费者的思维。
品类王的魔力三角
如何成为品类王，书中提出了魔力三角的概念，即产品设计、公司设计和品类设计。很有意思的一点是，作者认为魔力三角的实施，是为了提高成为品类王的概率。请注意，这里提到的是概率，我认为这种提法相当正确，实际上公司的很多决策与做法，并不能直接带来成功或者失改，并不是所有公司采用了都能够成功，作者是以一种提高概率的角度来看待魔力三角。
为了提高成为品类王的概率，公司需要同时进行产品设计、公司设计和品类设计。
产品设计的目标是提供符合市场需求的产品和体验，它追求的是人们常说的产品-市场高度匹配
公司设计的目标是创造适合品类发展的组织文化和商业模式。它追求的是公司-品类高度匹配
品类设计的目标是创造和发展市场的新品类，吸引能帮助公司称霸的消费者。在营销术语中称为宣传战，它包括赢得舆论战，规劝世人弃旧迎新。
成为品类王的步骤
如何成为品类王，书中一共用了第二部分共四章的内容，详细叙述要成为品类王，我们需要经历四个步骤。
第一、发掘新品类
如何找到并发掘市场上的空白，或者创造用户需求，书中提到了个戴夫三问，这是对创业者来说很有启发性的三大问题：
1、能不能告诉我你正在解决什么问题？
2、如果你的公司成功地解决了这个问题，那么它属于什么品类？
3、如果你的公司占有上述品类85%的市场份额，那么你的品类潜力有多大？
这三个问题，由浅到深，由表及里，从品类的解决的问题，是创造者还是市场跟随着，品类的市场发展有多大，只有一个市场洞见或技能洞见发展很好才能回答的问题。
PS：关于书中一点反驳意见，书中用 Tribe Networds一直根据用户的要求改善产品和体验的例子，说明让消费者设计品类，多半不是明智的做法，这个说法值得商榷，在营销过程中，与消费者产生联系，倾听消费者的声音，让客户参与到产品设计中去，有助于企业产品改进并获得消费者认可。估计小米的雷布斯看到这里也会提反对的意见。
第二、确立理念
品类设计者需要讲故事，从情感层面上打动消费者，这部分主要介绍梳理一个伟大的理念和目标。简单来讲，理念通过故事的形式，向消费者传递观念，打动消费者，同时有助于招聘员工、吸引投资人投资、产品开发等。
书中将理念的地位提至很高，认为理念传达了战略，因而高于品牌和定位。同时也讲述了理念提出的时机很关键，并举出了因理念太超前而失败的例子：书中作者之一阿尔曾经所在的Quokka运动公司，因理念太超前，而调制解调器（modem）的速度太慢，影响了Quokka的体验，从而败在时机上。
第三、付诸行动
做品类王需要勇气，书中提到一个“引力的商业现象”，公司在品类设计的过程中，需要克服这趾引力，与引力做斗争，坚定理念和品类设计战略。
其中，引力牺牲品的例子来自于Macromedia（Macromedia后被Adobe收购）的Flash，关于Flash相信很多人都不陌生，在电脑中经常会加载的的动画播放器。在2007年，当时第一代智能手机进入市场，Adobe看到移动端即将爆发大量手机播放需求，着手研发能在智能手机上运行的精简版 Flash Lite ，当时，这项工作主要服务于当时的手机巨头--诺基亚。当乔布斯带着他iphone计划找到Abode时，当时APPLE的影响力很小，在移动端也没有一席之地，加上乔布斯提出在iphone运行速度要跟在笔记本上一样，这个要求在当时是非常高的，基于来自不同客户的引力驱使Adobe选择眼前看到的合约、承诺与收入。针对苹果的要求，当时的Adobe只分配了4个工程师--资源投入非常少。
Adobe没有押宝苹果公司，将大量的资源分配给了当时的大客户，当乔布斯意识到Flash在苹果产品上运行速度不会提高太多，反而会消耗过多的iphone资源，他开始炮轰Flash，并且不让苹果公司的移动产品支持Flash，后来，随着iphone和ipad的大卖，苹果彻底放弃了Flash。当话语权转移动苹果手中时，开发者和合作供应商也开始抛弃Flash。Flash也成为引力的牺牲品。
可以看出，做抗拒市场引力的诱惑，创造一个市场和产品总是要面对诸多的压力和困难，所以要做一个有远见的产品设计独裁者或者说将理念作为公司的初衷，并坚定不移的执行。
第四、推广品类，获得用户关注，利用“闪电战”对用户进行影响。
闪电战是推广品类的、获取关注的方法。作者在书中讲解了如何利用闪电战快速赢得市场和用户的关注。
闪电战就是在一个很短的时间内发生的一个单个时间或者一系列事件。就像苹果公司利用秋季或者夏季发布会推出比如iPad或者iPhoneWatch的产品一样。闪电战是一次品类定义事件，它提出一个新问题或者一个能用新方法解决的旧问题。闪电战能极大地吸引用户的注意力，帮助企业锁定目标用户。闪电战是定义、开发和主宰一个新品类的真正开始。
总体上说，这本书理念与实战兼具，值得细细品读，如果已经读过《定位》的读者，能够更好地理解书中的一些理念和做法。
