你和一个朋友正在河边野餐。突然，你听到河里传来一声喊叫——一个孩子快要淹死了。你们俩不假思索地跳进水里，抱起孩子，游向岸边。你还没缓过来，就听到河中又传来一个孩子的呼救声，你和朋友只好又跳回河里救她上来。接着，映入眼帘的是又一个在水里扑腾的孩子……再来一个……紧接着又是一个。你们俩都来不及救了。突然，你看到你的朋友钻出水面，上了岸，似乎要离你而去。“你上哪儿去？”你问。朋友答道：“我要到上游去，看看到底是谁把这些小孩子扔进水里的，我要去把他打一顿。”

——一则公共卫生寓言（原文一般认为是欧文·左拉所著，此处有改编）

上、下游思维的定义：

下游行动，是在问题出现时迅疾做出反应；

而上游行动，旨在从根本上预防问题的发生。

相比被动应对问题，我们肯定更愿意生活在主动预防问题的上游世界中。然而，是什么阻碍了我们呢？

上游思维的三大障碍：

（一）无视问题：我不觉得这里有问题

如果根本就看不到问题的存在，是无法解决问题的。

事实就是这样，所以没有人质疑这一点。”这是典型的无视问题。

为什么我们很容易就掉进“无视问题”的陷阱呢？

这种现象被称为“非注意盲视”，即我们对某一项具体任务的密切关注会导致我们忽略与该任务无关的其他重要信息。

非注意盲视会导致周边视觉的缺失。倘若再加上紧迫的时间压力，就会导致人失去好奇心。

“习惯”的力量。

对于一种持续的刺激，我们会逐渐习惯它的存在。走进一个房间，你立马就注意到了空调发出的嗡嗡声，而进入房间5分钟后，你慢慢就听不到空调的声响，感觉一切如常了。

其实“习惯”，或者说“正常化”，常被用于治疗各类恐惧症。比如，害怕针的人可能会被要求去多看看针的照片，或者亲手去拿针，如此反复多次，直到最终克服这种非理性的恐惧。在这个过程中，针已经被去污名化、正常化了。在治疗的背景下，正常化是可取的。但若是离开这个语境，正常化本身其实是一把双刃剑，特别是腐败或者虐待行为正常化的话。

要想摆脱“无视问题”的囚笼，第一步就是要清醒地意识到，你已经把不正常的现象当成了正常的。

（二）缺乏责任心：这个问题轮不到我来解决

如果没人自愿负责这项上游工作，那潜在的问题也就没法得到解决。

心理资格

某些情况下，人们可能明明已经意识到了问题所在，却不愿意采取行动，因为他们觉得自己不具备行动的资格。

怎样改变？

按照自己是唯一责任方的视角，可以帮我们找出可行的“切入点”。不要问“不能让别人来解决这个问题吗”，而要问“我能解决这个问题吗”。

这么做可能会帮助我们克服冷漠和自满，看到一切可能性：“我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有能力解决，也因为这个问题值得解决”。

（三）隧道视野：我现在没法处理这个问题

当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。

他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，

也没有对各个事项进行战略上的优先级排序。

研究人员发现，当资源匮乏，人们的金钱、时间或者脑力有限时，真正的危害并不在于大问题挤掉了小问题，而在于小问题会挤掉大问题。

对英雄主义的需求恰恰证明了系统故障的存在。

那么，怎样才能逃出隧道呢？我们需要“偷懒”。这里说的“偷懒”是指留出一部分时间或资源专门用于解决问题。

运用上游思维需要解决的7个问题：

[1]如何团结合适的人

找到合适的人将问题全面包围起来；尽早告知他们问题所在；协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。

[2]如何改变系统

上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。

改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。

一个精心设计的系统就是最好的上游干预。

有时只需对环境做小小的改变，问题就会迎刃而解。

在一些快餐店里，顾客会将垃圾连同装食物的塑料托盘一起扔掉。对此，餐厅的应对措施是将垃圾桶的投放口改成更小的圆孔，这样托盘就塞不进去了。问题一劳永逸地解决了。

[3]哪里找到抓手

上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。

对问题的事后分析可以变成解决方案的序曲。

寻找可行的抓手时，你的第一步可能是去考虑，对于你试图预防的这个问题，风险和保护性因素分别是什么？

除了关注风险和保护性因素，也可以考虑一下你的抓手是否可能是某个特定的亚人群。

因为在许多领域中，正是那一小部分人给整个系统造成了沉重的负担。

在寻找可行的抓手时，一个必不可少的环节就是衡量成本和收益

[4]如何得到问题预警

预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。

如何得到预警？就好比为你的工作量身定制一个烟雾警报器。

为了预测问题，我们需要眼观六路，耳听八方。我们也需要对了解的一切保持谨慎：有时我们可能会发现，事情并非表面上看起来的那样。

在设计预警系统时，我们应该牢记以下问题：预警能否给予我们充分的时间采取有效行动？（如果不能，那又何苦呢？）预警的误报率是多少？

我们对该误报率的接受程度，反过来又可能取决于处理误报与忽略问题相比的相对成本。

我们在观察时，看到的不是多米诺骨牌，而是每两张牌之间的空隙。”霍克利在演讲中表示，“这个空隙就意味着，有人可以做些什么或者说些什么来阻止下一张多米诺骨牌倒下。”

[5]怎么知道你成功了

谨防三种“幽灵胜利”：

1.宏观趋势的帮衬；

2.衡量指标与终极使命不一致；

3.衡量指标成为使命本身。

由于我们衡量成功的方式和我们希望在这个世界上看到的实际结果之间存在差异，我们会面临一种叫作“幽灵胜利”的风险，即掩盖了实际失败的表面成功。

第一种“幽灵胜利”反映了一句老话即“水涨船高”。如果你要做的是把船升高，那你可能会忽略涨潮的作用而宣告自己的成功

第二种“幽灵胜利”是以易换难。心理学家丹尼尔·卡尼曼在他所著的《思考，快与慢》一书中写道，人类大脑在遇到复杂的问题时，往往会偷梁换柱，悄悄把难题替换成简单的问题。

第三种“幽灵胜利”，本质上是第二种的特例，也就是当衡量指标成为使命本身时。这是最具破坏性的一种“幽灵胜利”，因为可能的情形是，虽然你在衡量指标上表现突出，但其实反倒破坏了最终使命的完成。

当人们的幸福取决于达到某个特定的数字时，他们会有强烈的意愿让机会朝有利于自己的方向倾斜。

[6]如何避免造成伤害

明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。

与此同时，我们也不可能准确预测出每一件事，

所以我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。

行动的二阶效应是什么：如果我们试图消除X（一个入侵物种、一种药物、一个流程或一种产品），什么东西会冒出来补上缺口？如果我们在一个特定的问题上投入更多的时间和精力，什么会因此失去一部分原有的关注？这种忽视又会对整个系统造成何种影响？

眼镜蛇效应”指的是，针对某个问题制订的解决方案反而使该问题趋于恶化。

[7]谁来为没有发生的事情买单

被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢？

为上游行动寻求付费模式，最终会归结为3个问题：代价高昂的问题出在哪里？哪些人具备预防问题的最大优势？如何激励这些人采取预防措施？

以上就是《上游思维》全书的观点梳理，书中有大量的案例分析，全书阅读会有更深刻的理解。