【基本介绍】

《上游思维》，作者是[美]丹·希思，中信出版集团2021年7月出版，13.8万字。

作者是“希思兄弟”中的弟弟，与哥哥奇普·希思合著作品有《让创意更有黏性》《决断力：如何在生活与工作中做出更好的选择》《粘住：为什么我们记住了这些，忘记了那些？》《瞬变：如何让你的世界变好一些》《行为设计学：掌控关键决策》。

此书英文原版书名是《Upstream: The Quest to Solve Problems Before They Happen》（上游：在问题发生之前解决问题）。

本书共13章：

第1章，向上游移动。作者把在问题出现时迅疾做出反应称为下游行动，把从根本上预防问题的发生称为上游行动。他提倡“上游思维”，也就是治未病、防患于未然的思维。我们不能仅仅停留在治标阶段，一次又一次地被动应对问题，而是该真正谋求治本。

第2-4章，上游思维的三大障碍。作者分别描述了无视问题、缺乏责任心、隧道视野三大障碍。

第5-11章，上游领导者需要解决的7个问题。包括如何团结合适的人、如何改变系统、在哪里找到抓手、如何得到问题预警、怎么知道你成功了、如何避免造成伤害、谁来为没有发生的事情买单。

第12-13章，极端上游。作者研究了如何通过上游行动解决那些看似遥远而不可能的威胁，思考仅凭一己之力能做些什么？进而提出倡导：“该你来上游了”！

【核心内容】

1.

作者从一则寓言讲起：有两个人在河边发现了一个正在水里挣扎的孩子，赶紧把孩子救了上来。还没缓过来，就听到河里又传来一个孩子的呼救声，，他们就赶紧再救这个.....结果孩子一个接一个地飘来。突然，这两个人中的一个上岸准备离开，他说，“我要去上游去，看看到底是谁把这些小孩子扔进水里的。”

意思是说，我们在面对一件事情时，除了忙于解决眼前的困境，更应该追根溯源，想办法从上游去寻找问题的源头，从而解决根本性的问题，甚至预防问题发生。

2.

让我们容易陷入下游思维的三个原因：

一是下游的问题更容易被看见，而上游的问题却往往难以发现。

比如生病了，有症状了，我们就很容易发现。但身体没有异样时，我们往往很难发现身体的某些机能已下降，某些器官已经发生病变，我们甚至意识不到身体的重要性，大脑也不会提醒自己该去锻炼了。

二是解决下游的问题更容易出成绩，而解决上游的问题大都短时间内无法看到结果。

三是下游的问题一般都比较紧急，而上游的问题总是重要却不紧急的。此如，提升客户满意度，当出现客户投诉时就是下游问题，这时要做的事情就是尽可能解决这一件件的投诉，因为不解决可能会出现更大的问题。

3.

上游思维的三个条件

条件1：眼光：在别人看不见问题的时候，你得能够发现问题。

比如，某橄榄球队队员一个赛季22人次肌腱受伤。可大家都觉得，职业运动员受伤很正常。只有新来的敎练注意到，大多数的受伤事故都是训练不当所致。在他的摸索和带动下，损伤预防科学在职业体育运动中流行起来。如果根本就看不到问题的存在，或不把问题当回事，那问题就无法解决。

条件2：责任感：不是你的事儿，你也要当做你的事儿。

缺乏责任感意味着，有能力解决问题的各方会说“这个问题轮不到我来解决”。此时，如果从自己是唯一责任方的视角去看问题，会怎么样？这种视角有助于帮我们克服冷漠和自满，看到一切可能性：“我选择解决这个问题，不是出于要求才被迫行动，而是因为我有能力解决，也因为这个问题值得解决。”

条件3：资源：主动创造余闲，留出部分时间或资源专门用于解决问题。

当资源匮乏，人们的金钱、时间或者脑力有限时，真正的危害并不在于大问题挤掉了小问题，而在于小问题会挤掉大问题，下游问题会挤掉上游问题。

心理学家埃尔德·沙菲尔和塞德希尔·穆来纳森在他们合著的《稀缺》一书中提到“隧道视野效应”：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。因为“隧道视野效应”把我们限制在短期的、应激性的思维当中。在隧道里，唯有前进这一条出路。这让我们掉入一个可怕的陷阱：一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。隧道只会越挖越长，视野只会越来越窄。

怎样才能逃出隧道？我们需要“偷懒”，留出一部分时间或资源专门用于解决问题。

4.

上游领导者需要解决的7个问题

问题1：如何团结合适的人

尽可能广纳贤才，招募拥有共同目标目且涉及各方面的人员和组织，将问题全面包围起来；尽早告知他们问题所在；协调所有人的努力，以防止具体案例的出现。

问题2-如何改变系统

上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚到系统性变革上。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。

“每一处系统设计种下的因，都决定了它最终结出的果。”一个精心设计的系统就是最好的上游干预。如，美国伊利诺伊州罗克福德市成为史上首个消除退伍军人以及长期无家可归者的城市以后，团队立即开始采取上游行动。“我们能通过阻止驱逐来防止出现无家可归现象吗？”

问题3-在哪里找到抓手

“给我一个支点，我可以撬起地球。”支点就如同系统的穴位。要在复杂的系统中预防问题发生，找到正确的杠杆和支点恰恰是最困难的部分。

上游的改变往往意味着摸着石头过河。需要一点点弄清哪些措施可行、哪些不可行，以及需要满足何种条件。

问题4-如何得到问题预警

预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。针对你试图解决的那个问题，如何得到预警？就好比为你的工作量身定制一个烟雾警报器。比如，在领英，触发警报器的烟雾是一名客户在订阅后的首月内未使用产品。在芝加哥市的公立学校，触发警报器的烟雾是学生在高一时“脱离轨道”。

问题5-怎么知道你成功了

由于衡量成功的方式和希望在这个世界上看到的实际结果之间存在差异，我们会面临一种叫作“幽灵胜利”的风险，即掩盖了实际失败的表面成功。具体来说，要谨防三种假成功：

1.宏观趋势帮衬的水涨船高式成功。如果你要做的是把船升高，那你可能会忽略涨潮的作用而宣告自己的成功。比如，棒球队为自己打出了更多的本垒打而喝彩，但事实上，联盟中的每支球队都打出了更多的本垒打，因为投手的能力下降了。

2.衡量指标与终极使命不一致的指标式成功。选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。你在短期指标上取得了成功，但短期指标与你的长期目标并不一致。比如，虽然球队本垒打的次数翻番了，但赢得比赛的次数却几乎没变。

3.衡量指标成为使命本身的指向失败式成功。这本质上是第二种假成功的特例，也是最具破坏性的一种“幽灵胜利”。最常见的现象是，不用量化指标考核不行，用了量化指标就出现“博弈”——你用指标考核我，我就用各种办法让这个指标好看。虽然你在衡量指标上表现突出，但其实反倒破坏了最终使命的完成。比如，棒球队击出本垒打的压力导致一些球员开始服用类固醇且被发现了。

由此，作者提出任何利用短期指标的上游行动都应该把时间花在“事前反操纵”上，即仔细思考这些指标遭到滥用的可能性，并推荐五种测试。

1-“涨潮”测试：假设我们已经顺利达成了短期指标，那么除了我们自己的努力，还有什么因素可以解释这一成功呢？我们在追踪这些因素吗？

2-错位测试：假设我们最终会认识到，我们的短期指标无法准确预测最终使命的成败，那么，怎样才能尽早发现这种偏差？还有其他什么短期指标可以取而代之？

3-懒政怠政测试：如果有人想通过最少的努力达成这些目标，他们会怎么做？

4-亵渎使命测试：假设多年以后，我们在短期指标上取得了辉煌的成就，但我们实际上却破坏了长期使命的实现。那会是什么原因呢？

5-意外后果测试：如果我们成功完成了使命——不仅是短期指标，而且是长期使命本身——但却造成了超出我们工作价值的负面意外后果，那会怎么样？我们在工作之外应该注意些什么？

问题6-如何避免造成伤害

上游行动需要谦逊。因为即便是非常简单的干预，复杂程度也可能陡增。如，作者描述了环保主义者在麦夸里岛采取的行动，提出了质疑：系统是错综复杂的。你若杀死兔子，猫便开始以海鸟为食。你若杀死猫，兔子便开始过度繁衍。你若同时杀死兔子和猫，外来入侵杂草就会疯长。

明智的领导者试图预测他们手头工作之外的二阶效应。比如，一旦禁用塑料袋，什么东西会填补塑料袋留下的空缺呢？消费者会：1-使用更多纸袋；2-携带环保袋；3-不使用任何购物袋。

我们不可能准确预测出每一件事，要想尽量避免伤害，你我们需要依赖由反馈回路作为指导的详细试验。比如，为了评估禁用购物塑料袋这个问题，必须有人仔细跟踪替代产品的销售情况，从而创建一个反馈源。

上游思维要求我们在推出新政策的时候，必须想到它可能会遭遇意外的二级效应。要提出新政策，你至少要先问自己四个问题：1-这个政策以前实行过吗，实行的效果如何？2-能不能先在小范围做个实验？3-执行政策的过程中，是否能够迅速得到有效的反馈，一边反馈一边改进？4-如果事实证明这个政策不行，我们还能不能撤回来，回到从前的样子？如果这四个问题中有一个问题的答案是否定的，你就必须无比小心才行。

改革者要有一种如履薄冰的感觉，就好像在一个陌生环境中走路一样，必须随时寻找各种反馈，不断摸索路线，以免造成伤害。此如，在塑料袋禁令推行后，芝加哥政府发现虽然纸袋和可重复使用的环保袋在保持航道清洁方面比塑料袋好得多，但在其他方面的害处反而更大。“一只纸袋需要重复使用3次，一只棉质环保袋需要重复使用131次才能与一次性塑料袋对环境造成的影响持平。”而且，塑料购物袋禁令虽然导致了使用量的减少，但其中28.5%的下降是改用其他塑料袋造成的，并非有效减少。为此，2016年芝加哥修改政策，取消塑料袋禁令，改为对收银台提供的所有纸袋和塑料袋征收7美分的税。

问题7-谁来为没有发生的事情买单

被动应对的成功在于问题出现后得到解决。主动预防的成功在于什么也没发生。那谁来为没有发生的事情买单呢？最简单的办法是谁受益，谁出钱。

上游思维中有很多商机。要开辟上游思维的商业模式，你需要回答三个问题：最费钱的那个状况是什么？谁最适合在上游解决这个状况？如何给他钱，让他愿意去解决这个状况？

把上游思维变成新商机，需要这个社会满足一些条件：1-人们认可科学方法。要证明你的上游思维让一件事“没有发生”，你只能跟那些没采取这个行动的案例对比。随机实验是最好的办法，但人们首先得能接受随机实验才行。2-拿得出全面的数据。3-个人、政府、商业机构和社会组织等各方有一个互信机制 。

5.

最后，作者根据自己对上游工作的了解，提出三点建议，并倡导“该你来上游了”：

1-行动刻不容缓，结果顺其自然。滴水穿石，绳锯木断。上游的胜利就是这样取得的。先是前进一寸，然后是一尺，接着是一米，最终到达终点线：系统性变革。

2-宏观始于微观。上游思维者经常会基于具体的名单来组织他们的工作，系统性变革往往始于对具体案例的深入了解。如果你想解决世界上的某些重大问题，那你就需要寻找一个靠谱的团队——既要具备雄心壮志，也要拥有从微观着手解决问题的经验。

3-选择记分牌，而非药片。我们可以使用“药片模式”来证明干预措施的效果，但是在需要进行大规模推广的时候，应该鼓励人们做出调整（而不是阻止人们改变配方）。“药片模式”对应的是专注于持续改进的另一种思维模式，作者称之为“记分牌模式”。作者用记分牌来比喻连续的数据流，记分牌可以帮助我们实时判断措施是否行之有效。“选择记分牌，而非药片”。不要在着手行动之前纠结于制订最完美的解决方案——相反，承担解决潜在问题的责任，立刻行动起来，埋头苦干。

【写在最后】

阅读此书的最大感受是知易行难。

上游思维的概念、让我们容易陷入下游思维的三个原因、上游思维的三大障碍、形成上游思维的三个条件，都很好理解。难就难在作者提出的上游领导者需要解决的那7个问题：如何团结合适的人、如何改变系统、在哪里找到抓手、如何得到问题预警、怎么知道你成功了、如何避免造成伤害、谁来为没有发生的事情买单。

“问题是接生婆，它能帮助新思想的诞生。”很多时候，提出问题比解决问题更重要。不得不承认，作者是提问题的高手。他提出的7个问题是引绳，不仅吸引我去阅读，而且引绳上的七个节点设置精准、耐人寻味，值得深思。

事实上，对这7个问题的解读以及解决问题的原则和方法，从理论上都不难理解，但真正落实起来却错综复杂，很可能让人筋疲力尽。

阅读此书后，对自己有三点期许：

一是多一点“上游思维”的精神。多一些治未病、防范于未然的意识。尽管我们不能完全阻止问题出现，但至少可以弱化一些它们造成的影响。

二是在个体层面学习应用上游思维做。上游思维不仅适用于社会、组织，也适用于个体。在个体实践中，可能也会碰到那七个问题，但相较社会和组织层面，在个体层面，这些问题就简单多了。学习应用上游思维，可以从自己做起、从解决自己的问题做起。

三是在组织层面尽可能多些上游思维、多些上游行动。时常提醒自己：不要因为问题根深蒂固就望而却步，不要因为短期努力不见成效而气馁，尽己所能，无愧此心。