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刘润讲了一个自己的故事。
13年刘润从微软辞职之后，成为晨兴资本的高级顾问。有次聊天，晨星一个合伙人对刘润说，当初请你做顾问的时候，给你打分，因为你是微软的，所以给你减了一分；又因为你在微软带了三年以上，又减了一分。
刘润非常惊讶，自以为非常引以为豪的微软经历，居然给自己减分！
这位合伙人说，微软是成熟期的企业，而我们投资的都是创业期的企业，成熟期的方法不一定适用于创业期的企业。而你在微软待了三年以上，这套方法论可能是你认为唯一正确的东西了。
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在第127课，别把正确的方法用在了错误的阶段，提出过，在不同的管理阶段应该使用与之相适应的管理方法。管理方法不合适，不会产生相应的效果，甚至是负作用。
所以，晨兴资本的那位合伙人说，微软成熟期的经验不一定适合创业期的企业。
刘润在上次微信直播中，有个初创公司提出一个问题。他们40多人的团队，分为6个部门，部门间很多交集。部门都有自己的KPI，所以跨部门协作很困难。于是对KPI进行了调整。首先制定公司季度目标，拆分为各部门岗位责任；第二，有交集的部门共同承担KPI；第三，绩效考核30%为团队写作；第四，梳理企业文化塑造价值观。但是，KPI越严格，员工负面情绪越多。
刘润说，他的直观感受，问题出在KPI。他建议这家公司忘掉KPI。
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KPI，即key performance indicate，关键绩效指标，是一种企业把战略目标分解为可操作的工作目标的工具。
KPI是一种成熟期企业常用的管理工具，把它用在成熟期，很可能帮到企业发展，还会起到反作用。
这是因为KPI的基本逻辑是把确定的战略层层分解到部门职责，找到衡量的维度，制定目标值，形成指标，分解到个人，与个人薪酬挂钩。
创业期的公司，对于自身行为和最终结果之间的必然关系并未十分清晰。如果清晰了，那标志这这家企业已经进入成熟期。
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创业期的管理注意事项主要有三项：
第一，警惕KPI
创业期的企业主要目标是，通过不断试错，找到真正打动用户的产品，形成商业模式。设计具体的、基于行为指标的KPI的基础还不具备。雷军和张小龙都说过，要警惕KPI。雷军对于小米的反思，就是丢掉KPI。
第二，管理人心
用远景、对未来收益的预期，激发善意，更为重要，这需要真正的领导里。
第三，用成长治愈一切
随着企业的成长，很出现很多的机会，解决中间存在的问题。用成长治愈一切。
记得还有一句话，是对于国家经济发展的，用发展解决问题。随着发展，很多问题并不是被解决了，而是消失了。
刚看了万维钢《万万没想到》关于马车和汽车的一篇，原来马车盛行的年代，有很多问题，比如马粪问题，据说纽约还专题开会讨论，最后的结果是，无解。但是很快汽车兴起取代了马车，马粪问题不需要解决了，而是消失了。万维钢还展望到，现在交通拥挤、事故多，很多都是司机驾驶问题，在以后自动驾驶成为主流之后，这个问题很可能也会消失。
对于企业同样，成长会消灭很多问题。
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