一个古老的管理理念获得了新生。

苹果和特斯拉是全球最受关注的两家垂直整合的公司。苹果不仅自己写软件，还设计芯片并运营商店。特斯拉生产80％的电动汽车并直接销售给客户。它还在内华达州的沙漠中建造了服务网络和世界上最大的电池工厂。

一个世纪以前，垂直整合的规则是：公司通过购买原材料和供应商来“后撤”，通过购买分销商来“前进”。标准石油公司拥有运输车辆和炼油厂以及油井。

卡内基拥有铁矿床、铁路车厢和高炉。 亨利·福特在他1926年出版的“今日与明天”一书中写到：纵向整合是他成功的关键：“如果你想让它做得正确，就自己动手吧。”他声称福特可以从自己在明尼苏达的矿井中采集出矿石，送到在底特律胭脂河的处理厂，组装成T型车并开上芝加哥的车道——而这一切都可以在84小时内完成。

今天，这种捆绑非常罕见：在过去的30年里，公司一直专注于核心业务，并将其他事情都委托专业人员。钢铁制造商出售采矿业务，汽车制造商剥离零部件供应。争论点在于，当市场还处于早期时，掌控一切是十分必要的，因为关键材料的供给有限，或者承包商会欺诈。而随着市场更加成熟，这些情况就不再有了，全球化使企业总能找到新资源和更好的供应商。

然而，越来越多的公司有了另外的想法。行业领导者是外包革命的核心，这在信息技术中最为明显。像IBM这样的垂直整合公司尽可能外包，以降低成本。很多新兴企业是通过专注于某一块相对窄小但价值巨大的蛋糕而发迹，如微软便是通过专注于个人电脑操作系统而发展壮大的。现在，很多硅谷的创业公司都为自己的“全栈”感到自豪。但是从时尚到制造业，随处都可以找到重新捆绑的例子。

逆转的原因比比皆是，最重要的是简单。如果一个好的集成产品使用户不用跟各种供应商打交道而免去面对一堆不合适组件的烦恼，他们是愿意付高价的。他们希望能够简单地按下按钮，让机器完成剩下的工作。这就是为什么苹果选择集成的原因，而无线恒温器的制造商Nest也是如此。

    第二个原因是，公司内部在前沿技术层面的运转更有效率。那些高科技公司经常别无选择地将资金投入新的项目，而不是购买现成的组件。这种情况解释了特斯拉的“giga电池工厂”：电池的可用性是公司发展最大的制约因素。波音公司试图通过将其787梦想飞机70％组件外包给数百个不同的供应商来降低生产成本 - 比之前的任何一架客机都要多。结果是一场灾难：来的零件不合适，错过了最后生产期限。只能通过自己制造并购买工厂来扭转局面。

    可以选择是第三个原因，市场供应越多，与客户建立关系就越重要。 Netflix和亚马逊现在创建自己的电视节目，防止观众从其他地方购买内容。哈利是一家美国公司，向客户定期提供剃须刀和剃须膏，他们花费1亿美元购买一家德国剃刀刀片厂。

    选择因速度而加强：西班牙的Zara等时尚品牌拒绝承包一切。 相反，他们经营自己的服装工厂，雇用设计师并经营商店。这带来很大的优势：他们可以将最新潮流转化为产品，通常是小批量生产，并及时在商店内销售。而Gap或American

Apparel这些整合度没有那么高的牌子就经常苦于供应商生产不及时以至于只能售卖过时的产品。

人们对地缘政治的不确定性和对新的环境感到担忧。 2014年，意大利糖果制造商Ferrero收购了OltanGida，该公司生产了土耳其榛子的三分之一，榛子是花生酱中的重要成分。2015年，瑞典家具公司IKEA在罗马尼亚和波罗的海地区购买了近10万英亩的森林。 今年早些时候，国企中国化工集团以政府要求粮食安全为由，斥资430亿美元收购了瑞士种子和农药集团Syngenta。 克鲁斯和迪斯尼等邮轮公司已经在加勒比海和巴哈马群岛购买了岛屿，以保证他们的乘客到这些区域时会有地方来度假。

    新的垂直整合不会像之前那样风光。 对于最普通的产品来说大多是外包。 今天的合作并不像亨利福特时那样牢固：例如，苹果将制造商（如富士康）的生产大量承包出去（尽管这让他们富士康不安）。

整合也很难消失：4月14日，特斯拉失去了它的光芒，因为故障召回了2700辆运动型多用途车。当Tom Peters和同事们告诉公司关注最擅长的事情，并将其余的事情外包出去时，找到合适的平衡点这件事显然要比过去要复杂得多。