我们讲企业管理者最主要的责任是要能够获得成果，为公司做出贡献，但是有一个很棘手却又非常重要的问题，越来越令很多企业老板非常头疼，即有些长期在公司服务的人员已不能再做出贡献。怎么办？！
例如，有一位在初创时就任出纳员的人员，随着公司的成长而提升，到五十岁时升到了主办会计的职位，而这完全是他所不能胜任的。人还是那个人，但企业规模变大了，职务的要求不同了。但是他一直以来，都忠诚的为公司服务。既然人家忠诚地服务了，企业就应该给予他忠诚的回报，尤其是在我们这片文化土壤里，你要是“处理”了这样的人，你甚至会受到所有亲朋、好友以及邻居的侧目、鄙视，“白眼狼”、“忘恩负义”之类的词就成了你的标签。但是，尽管如此，他还是不应该留在主办会计的职位上。这不仅由于他缺乏取得成就的能力会损害公司，更由于他的不称职会影响整个管理集团的士气和信誉。
虽然这种情况到目前为止还不是很普遍，却日益摆在了很多创业者、尤其是第一代创业者面前，在我们服务的企业中，有不少就面临这样的问题。显然，这种情况也是对一个组织的良心的一种挑战。如果让这个人继续留在职位上，那就背叛了企业及其全体人员，显然这是一种不公平的行为，这也是有些很严厉的管理者坚决开除不称职管理人员的原因之一，比如乔布斯任何时候就坚持开除没有取得预期成果的项目负责人。但是如果解雇一个忠诚服务了三十年的员工，那也会使公司失去信誉，甚至会让年轻的同事、或者骨干员工感到“寒心”，他们会担心这些人的现状就是他们的未来……
然而，不管理怎么样，在这种情况下，企业还是应该客观的做出决定，即从公司利益出发，必须把该人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅、真正的同情并承担起责任。亨利－福特二世之所以能在第二次世界大战以后使垂死的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到这些“良心”问题的极端重要性。
那时，在一个关键部门中有九个管理人员，没有一个能胜任改组后的新职务。于是他们都没有被安排在这些新职务上，但把他们另行安排在组织中其它地方担任他们能胜任的技术工作和专业工作。要解雇他们是很容易的，他们缺乏胜任管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利－福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他同时又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。
包括我们服务过的一些公司，他们也有更符合国情的做法，就是给这些人设一个虚位，这个虚位的特点就是职务比较高，待遇比较好，但是基本上不负责具体的事情（针对年龄较大、离退休较近的人比较适用），用一个老板的话说，“和我一起创业走过来的人，虽然我知道他们无法胜任高管的职位要求，但是不能解雇他们，所以我在组织架构上给予他们高管职务，只是具体做事，我知道我得依靠我的那批核心中层骨干人员。”
我们注意到当企业面临这样的良心问题时，未能正确处理的一个常用借口是——我们不能调走他，他在这里干了那么久，我们不能解雇他。事实上，我们认为这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托词。它对管理人员的成绩、精神以及他们对公司的尊重都有损害。但是如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的信心，人们会认为公司唯利是图。
因此，一个关心组织的精神的高层管领导，应极为严肃认真的处理这些问题。一般来讲，这些问题不太普遍——至少不应该太普遍。但它们对组织的精神所产生的影响超过了其数量。处理这些问题的方式将向组织表明高层管理者是否严肃地对待其职务。
