做招聘的HR对于招聘分析真是既爱又恨，爱在于，一个节点终于告一断落，恨在于，一切并没有结束，且又悲惨的开始了。

1、你的招聘分析也是这样做的吧？ 全是坑

各种数字各种数，各种表格各种翻，为自己辛辛苦苦的工作找一点慰籍，最终形成一张覆满坑的表格：招聘渠道有效性、招聘周期、招聘成本、招聘计划达成率、入职率、离职率（还不一定对）、转正比例…. 这么一大堆自欺欺人的数据真的有用吗？招聘渠道的有效性真的是你分析出来就能采取措施解决的吗？

对于招聘而言，根本没有一个完美的招聘渠道。或者说：它对于你不是一个有效渠道，但对于其他人而言，每个月5个offer都来自于这个渠道，所以分析只是主观性的。然而，分析结束后，你又做了什么来解决你分析报告中的问题呢？就是更努力的找人，打电话，约面试….日复一日，年复一年。

2、怎么跳出招聘分析的坑？

招聘分析本身不是坑，如果你是按照上述方式分析的，那绝对是个坑！

首先，你为什么要做招聘分析？如果你认为是应付差事，那下文不必继续看了。

招聘分析的作用有两个：1. 给自己的工作做总结，便于后续提高改进。2. 老板花了这么多钱做招聘，让他看到投入产出比。

其次，招聘分析是分析什么？

依然从两个层面考虑：

1. 分析给自己看：哪些人是你面试的时候看走眼的？哪些人是表里如一的？哪些人是能力不错但融不进团队的？哪个团队的新员工离职率最高？哪些人才在市场是稀缺的，有效的渠道是哪些？哪些职位拒offer的比例最高？and so on.  通过对工作结果的分析，发现企业存在的弱势，发现自己的短板，弥补短板才是招聘分析做给自己看的真正意义。

2. 分析给老板看：如果你是老板，你希望看到入职率、离职率、招聘达成率这些数据吗？这只能说明你是一个什么段位的招聘，并不是老板想听到的-我的工作为企业带来了什么价值。招聘花了多少钱？各部门花了多少钱？核心部门花了多少钱？核心人才是花了多少钱挖到的？他带来的价值值多少钱？

之后从人效去分析，各部门的人效怎么样？核心部门的人效怎么样？哪个部门的人效最差？如果你的分析得出结论，招聘的投入产出比看起来不错，那你可以从全面去分析，因为怎么分析都是HR的功劳。

如果反之，最好细化到各部门进行详细分析，虽然HR有不可推脱的责任，但业务部门也要担负一部分人才培养与发展不利的责任。这时你也不妨通过二维矩阵图对各部门今年在招聘上的投入产出进行客观分析。

1. 高潜加速项目：招聘费用投入多，部门业绩表现好。这一定是公司的核心项目，要倾注公司最优质的人才，投入最多的费用实现人员激励。不建议在优质项目中全部使用空降兵。老人做新事，能够提高员工对工作的热情，同时可以将以往的优质经验复制到新项目，少走很多弯路。

2. 精良发展项目：招聘费用投入少，部门业绩表现好。这是老板最喜欢的状态，但这也是通过了长时间的发展才将现有人员磨合成一个稳固的团队，稳定的业务发展。新人做老事，会让员工在已经成熟的项目中更好的学习，快速的进步。

3. 发展缓慢项目：招聘费用投入少，部门业绩表现差。这种项目属于衰退期的项目，经历了初创期，发展期，成熟期。有时候，整体市场环境不好的阶段，大部分人会选择退出，减少了市场的竞争，此时你再坚持一把，也能在衰退中实现盈利。

4. 烧钱疲惫项目：招聘费用投入多，部门业绩表现差。这种业务处于尴尬期，同时也会有很多原因导致这个情况，比如：项目方向错误，但始终坚持走下去，砸人力砸物力，却没有成果转化。在这种情况下，不妨引入精良发展项目组的优质人才对业务进行判断，尝试推进，最终一期探讨项目是留还是撤。不要盲目的认为外来的和尚好念经。

最后，招聘分析的结果，你打算怎么用？

我相信，很多时候招聘分析的结果就是压箱底的，对后续工作没有起到任何作用。但其实不然，招聘分析的结果很重要。对于个人层面的作用就不赘述了，肯定是帮你各种自我提高。对于企业发展的角度，减员增效可以下手了，低业绩部门的绩效指标可以调整了，人才和费用可以像优质项目倾斜了，组织的结构可以优化了，企业可以精兵简政了…

最重要的是，新一轮的招聘需求预测又出来了...

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来源：三茅网  （华商HRD）

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