第一部分问题是什么？

1.一个问题

今天，我们将通过一个有趣的故事，探究在问题的解决过程中，我们可以从哪些角度对问题进行衡量、考察。

首先，我们来看看这样一个案例：市中心矗立着新落成的73层的雷龙大厦，门口即是地铁口，虽然仍有未出租的空房，大厦内电梯却不够用了。有租户扬言，若再不改善电梯服务，他们就要退租，搬出大楼。

本案相关信息如下：

1.大厦主要用于办公，工作时间朝九晚五，周一到周五；

2.租户平均分布在1到73层，各楼层电梯使用率相差无几；

3.大厦已投入巨额广告费用于剩余办公室的招租；

4.各租户之间或多或少有些联系，信息传播很快。

在了解相关信息的基础上，我们应该如何应对以上情况呢？

你可以试着给出解决方案，并拿出纸笔记录下来。

有些措施很容易想到，比如：

1.加快电梯运行速度；

2.开挖新电梯井道，加装电梯；

3.加装户外电梯；

4.租户错时上下班，高峰分流；

5.重新安排租户的楼层分布，减少总负荷；

6.限制入楼人数；

7.扩大电梯轿厢容量，比如改成双层大轿厢；

8.在各层楼提供更多服务设施，减少人们往返于楼层之间的次数；

9.根据需要，为一些楼层提供直达电梯。

这些是根据思维习惯提出的解决方案，其实，在给出解决方案之前，我们可以先问自己几个问题：

这是什么类型的问题？谁遇到问题？问题是什么？问题的本质是什么？

2.谁遇到问题？

这样问是为了：确定服务对象，弄清楚解决问题是为了取悦谁。

发现了吗，上述的解决方案，都认为是“电梯使用者”遇到问题。下面我们可以将“房东”作为服务对象，假设你是大楼的拥有者，你会怎样解决这个问题呢？

问题是什么？

迫于外界压力，人们经常在还没定义好问题的时候就仓促地给出解决方案。方法很多，一针见血的却很少。每个人都希望自己的方案为人接受，指责别人固执己见，不承认其他方案的可取性。而有些人则在定义问题上过于纠结，生怕定义不准确，不断推迟寻找解决办法。

我们无法对一个问题作出毫无争议、百分百正确的定义。但是，如果不能就问题本身的定义达成共识，解决方案就难以切中要害。这时，占优的往往是呼声更高、口才更好、资金更雄厚的强势一方。

11.转换视角看问题

假设你是左撇子、受伤坐轮椅者、盲人或者其他全新不同的身份，能够尝试变换角度思考问题，你就会发现许多平时你熟视无睹的不便之处。比如你看一本书，你可能会发现：不压着，书就自动盖上了；书装订太厚，不可以随身带一章看；纸张容易撕破；纸边可能割到手；纸张反光，刺眼；页面太满，没地方写标注；书不像袋子可以提着，携带会不方便，等等。

所以你会发现，每转换一次视角，你都会发现新的不协调。

试着在你付诸行动之前，从多视角来审视一番你的解决方案吧。

改变问题的表述方法，然后研究它造成的影响。细心一点，你会发现，当解决问题的机会很渺茫或者容易出错的时候，大多数人会放弃解决问题。但当人们只需表达观点，不管对错时，即使解决问题的机会非常渺茫，人们还是愿意说出自己的观点。

12.换种表达再解决问题

在陈述问题时，我们有可能误入歧途，越深入定义问题我们就可能偏离得越远。所以，当你沿着定义问题的道路疲倦前行时，别忘了不时回头看看，以确保自己没有走错路。

注意你所表达的含义，一旦你将一个问题描述成问题，请仔细推敲，确保每个人对问题的理解可以统一。

第五部分 问题来自哪里？

15.问题可能来自自身

冷战期间，美国人珍妮想回波兰探望祖母，经过精心的资料准备和漫长的等待后，她如愿以偿拿到签证，但在瑞士转机时，却因为审查遇到麻烦。审查官指出缺少一份盖章的文件，珍妮则认为这是故意刁难她，毕竟，官僚主义的低效腐败她早有耳闻。对峙一段时间后，珍妮逐渐意识到问题在于她对官僚系统的偏见，经过一番礼貌而友善的谈话之后（记住对方的名字，聊聊各自的困难等），最后审查官帮助珍妮打印了缺少的资料，珍妮得以顺利达成行程。

在现实生活中，我们极容易简单粗暴地将问题归结于笼统的来源，比如我们经常怪罪政府、事业机构的办事员刁难拖沓导致办事不利，而实际上，他们每天要接待成百上千的人，人们对待他们的方式同样会对他们的办事态度产生影响。如果礼貌地去和公务员接触，尊重对方的善心和能力，绝大多数时候，都可以激发对方的善心和能力。

所以，当你确定问题来自哪里后，问题将变得简单。尤其是，大多数时候，问题往往来自于我们自身。

16.找事让人做的人和领赏的人

实际生活中，解决问题的过程、人员或者组织自身也可能成为问题。换句话说，问题的根源可能根本不存在。想想那些充满官僚主义色彩、义正言辞而内容空洞的材料；想想会议上口若悬河、毫无价值的演讲。并且今天解决问题的一方，明天可能会成为制造问题的一方（比如唐朝为解决兵源问题、扩充戍边力量而建立节度使制度，而到后期，这个制度衍生出藩镇割据并成为了混乱的根源）。好在问题催生的机构并不会因问题解决而解散，它们往往会找到新问题并加以解决。

世界上有两种人，第一种人做事，第二种人给别人找事做。远离第二种人，你会顺利很多。

世界上有两种人，第一种人做事，第二种人享受荣誉。做第一种人，那里斗争少一些。

第六章，你真的想解决问题吗？

18不怕累的汤姆被玩具耍了

就像前面说的，问题是人们理想状态和现实状态之间的差异，很多人认为自己不善于解决问题，实际上，大多数情况下，只要知道问题是什么，解决问题本身是非常容易的事情。也许学校培养不出能力强劲的问题解决者，就是因为学生们从来不主动去发现问题是什么，而只在意如何快速地解答问题。很多时候，我们还没来得及找到真正问题所在，就迫不及待地着手解决问题，因为这可能会让我们拥有成就感。

下面我们可以先看一下这样一个案例：汤姆是玩具公司里前途无量的年轻程序员，公司有三家玩具厂，分布于东、中、西三个位置，玩具从三家玩具厂运送至分散于全国各地的50家经销商那里。公司高管们为高额的运输费用发愁，单件玩具的物流成本居高不下，并且不同经销商到各家工厂距离不一样，运输费用不等。如何将经销商的订单分配给工厂生产，使得”生产成本+运费“最低呢？这个问题，交给了汤姆。

这是一个经典的运筹学问题，而汤姆正是这方面的好手。经过一番数据计算和分析后，汤姆发现一个惊人的结果：东部工厂生产的玩具，即使运到西部和中部工厂，也比位于中、西部的两个工厂直接制造的成本低，而且，东部工厂的技术和质量都是最好的。也就是说，只保留东部工厂，在经济上是最划算的。在与公司高管沟通之后，汤姆才得知，高管们是清楚这个事情的，但是由于公司董事长住在西部工厂附近，而总裁则住在中部工厂附近，所以，这两个工厂不能撤除。也就是说，高管们真正关心的，并不是为公司节省，而只是董事长和总裁的欢心。

我真的想找到解决方案吗

无论问题看上去如何，人们很少知道他们想要什么，直到你给了他们想要的东西。

有些时候，很多问题是人们为解决方案想的，即由解决方案导出问题，而不是相反。比如官僚主义中诸多表明政治正确的方案，是先于问题出现而诞生的。而从最后的情况来看，真正想要解决问题的人并不多。

在正式开始解决一个问题之前，都应该先问一问：我真的想找到解决方案吗？

有些时候，得出解决方案并不是什么好事。有些答案无关紧要，让你怀疑自己作为问题解决者的价值；有些答案触及敏感，可能让你丢掉工作和自由。当我们在一个问题上花费大量时间和精力时，一心想的就是解决方案，而不会去思考解决方案本身的必要性？并且有些问题来得太快，我们根本没时间考虑。有多少拆迁户是短时间内暴富，又迅速地陷入拮据的呢？

很多问题需要快速解决，但要当心：在解决过程后期，仓促会带来错误；而在解决前期，仓促会带来灾难。

人们往往没有足够的时间将事情做好，却有足够的时间重新来过。或者说：

人们永远没有足够的时间去考虑是否真的需要它，但永远有足够的时间为之后悔。

人们往往会忽略掉，任何解决方案都伴随着额外后果。人类有一种倾向，当一种刺激重复出现时，我们对它的反应会逐步递减，这就是”习惯化“。习惯化使我们忽略一些固定不变的东西，简化自己的生活。当我们生活的环境中刚出现新事物时，对我们的刺激和冲击是很强的，如果它停留一段时间，既不制造机遇也不产生危险，那么它就会变成环境的一部分，最后从我们的注意中根除。

当你接近一个解决方案，甚至定义问题之前，你必须考虑在道德上能否支持它，这种考虑永远不会浪费时间。因为，解决问题从来都不是一个道德中立的行为，就像莎士比亚《哈姆雷特》中说的：首先，对自己要忠实。

原书作者温伯格是美国计算机领域名人堂级别的人物，本书为我们思考问题能力的提高提供了具有建设性和启发性的帮助。本书有些观点颇有调侃和智力优越感的味道，但更多的是成为优秀的问题解决者之启迪。我们也鼓励读者在接受信息的同时保持独立思考。毕竟，“世界上没有绝对的金科玉律”，这句话本身，才是金科玉律。

请想想，你所面对的哪些问题是由于自身的原因（可能是大多数）？这些问题中，哪些是你真的想解决的？哪些是你已经放弃解决，却喊着要打倒的？正视这些问题吧。只有真正了解现实的自己，才有可能改变自己的现实。